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   隨著對全球性問題的擔(dān)憂日益增大，企業(yè)高管和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的頭等大事就是建立基于相互信任的關(guān)系，并制定出有益于各利益相關(guān)方的解決方案，從而使它們自己也能從中獲益。

　　2009年1月 • Scott C. Beardsley    Luis Enriquez 和 Robin Nuttall

　　2008年的金融危機(jī)或許將被看作是兩個不同監(jiān)管時代的分水嶺。在過去的時代里，自由市場在知識界和政界都享有顯著的優(yōu)勢地位，受到學(xué)者和政府的共同支持，被視為促進(jìn)持續(xù)增長和穩(wěn)定的最佳方式。如今，世界似乎突然意識到，自由市場存在一些極為嚴(yán)重和極具威脅性的問題，而這些問題是那些隨心所欲的企業(yè)所無法解決的。形形色色的政治家和評論家都在呼吁要加強(qiáng)監(jiān)管。

　　與在知識界和政界發(fā)生的大多數(shù)重大變故一樣，這次危機(jī)乍看起來似乎是在一夜之間突然爆發(fā)的。但事實(shí)上，泡沫暗中形成的過程卻要長得多。人們已經(jīng)逐漸認(rèn)識到，自我約束和企業(yè)的社會責(zé)任感在解決重大問題時作用十分有限。在2008年9月的一天，雷曼兄弟公司宣告破產(chǎn)，并使這次金融危機(jī)演變成了一場金融災(zāi)難，你可能已經(jīng)錯過了這一次不太顯眼的新聞事件。英國零售商翠豐集團(tuán)（Kingfisher）首席執(zhí)行官Ian Cheshire曾告訴BBC記者，“有一些事情太重大，具有太長遠(yuǎn)的影響……以至于無法用漸進(jìn)的方式去處理。我們需要有一個政府的框架來解決這些問題?！弊鳛椤坝鴼夂蜃兓瘑栴}企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人小組”成員之一，Cheshire當(dāng)時正在談?wù)撍С謿W洲開展一項(xiàng)減少溫室氣體排放的行動。

　　雀巢集團(tuán)董事長Peter Brabeck的一次評論也沒有引起太多的注意，他指出，“即使我們具有也許比任何其他食品企業(yè)更大的影響力，我們也只能解決很小一部分（食物和飲水]）問題。事實(shí)上，如果世界各國政府繼續(xù)沿襲它們目光短淺的政策，而不是為解決問題做出努力，那么，我們的努力，以及其他企業(yè)和消費(fèi)者的所有努力都將徒勞無功。”他也不斷呼吁政府進(jìn)行更多干預(yù)，而不是對自由市場放任自流。

　　如今，一種發(fā)展模式正在脫穎而出。信貸緊縮，日益緊迫的能源、食品和飲水短缺，以及溫室氣體排放等問題受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和政治家們的高度重視。消費(fèi)者的擔(dān)憂也有增無減——他們意識到，相互關(guān)聯(lián)的全球經(jīng)濟(jì)意味著相互關(guān)聯(lián)的全球難題。他們聽到冰蓋融化和發(fā)生在遙遠(yuǎn)國度的銀行倒閉等消息，并知道所有這些事件都與他們的生活、工作、住宅以及家人息息相關(guān)。此外，他們期望企業(yè)能幫助緩解這些難題1。這種發(fā)展模式強(qiáng)調(diào)拓展企業(yè)與社會之間的“社會契約”。這種契約不僅包括法律法規(guī)，而且還包括企業(yè)對履行某些社會責(zé)任日益增大的義務(wù)。

　　從對抗到合作

　　在社會的認(rèn)知和關(guān)注重點(diǎn)不斷變化的背景下，監(jiān)管也需要調(diào)整，以承擔(dān)新的重要職責(zé)。與以往一樣，監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該找到正確的方式，來減少范圍更廣泛的市場失靈現(xiàn)象（例如，保護(hù)消費(fèi)者和控制環(huán)境污染），同時還要努力促進(jìn)企業(yè)開展公平和激烈的競爭，因?yàn)檫@種競爭將會促進(jìn)生產(chǎn)率的更大提高、經(jīng)濟(jì)的更快發(fā)展，以及由全社會共享更多的財(cái)富2。

　　面對監(jiān)管，企業(yè)如何才能做到有備無患呢？如果是在以前的監(jiān)管時代，答案將是聘用更多的律師和說客，并派他們?nèi)ヅc監(jiān)管者“斗智斗勇”。比爾•克林頓總統(tǒng)的第一任勞工部長Robert Reich在他2007年出版的一本新書《超級資本主義》（Supercapitalism）中描述道，激烈競爭的方式推動了美國企業(yè)的發(fā)展，尤其是顯著增強(qiáng)了它們針對每一個會影響其盈利能力的監(jiān)管裁決的抗辯能力。由于監(jiān)管法規(guī)是由在結(jié)構(gòu)上具有對抗性的立法系統(tǒng)和行政系統(tǒng)制定的，因此，針鋒相對的態(tài)度和應(yīng)對技巧成為監(jiān)管事務(wù)的基調(diào)也就毫不令人奇怪了。但是，如果政府、政策制定者和企業(yè)一起來尋找應(yīng)對巨大的經(jīng)濟(jì)和社會政治挑戰(zhàn)的最佳解決方案，那么，在打官司和游說公關(guān)的能力上進(jìn)行投資的“軍備競賽”的意義就會變得越來越小。

　　我們的研究表明，企業(yè)正在開始認(rèn)清這一事實(shí)。在2008年9月《麥肯錫季刊》對1,500名企業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查中3，世界各國的高管們都將監(jiān)管者視為企業(yè)面臨的政治和社會壓力的主要來源。但是，其中許多高管卻并不清楚應(yīng)該如何應(yīng)對監(jiān)管者。他們將游說公關(guān)視為一種已被濫用的工具。當(dāng)我們詢問這些高管，哪些問題使企業(yè)很難獲得贊揚(yáng)（因?yàn)樽隽苏_的事）和很容易招致大量批評（因?yàn)樽隽隋e誤的事），“政治參與和影響”名列第二，僅次于排名第一的“團(tuán)隊(duì)的酬勞”。

　　實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)在嘗試與監(jiān)管者打交道時，有三種可供選擇的方式（見圖表）。它們可以與監(jiān)管者保持一定距離，經(jīng)常處于對抗關(guān)系——盡可能減少與監(jiān)管者溝通交流，敷衍應(yīng)付其要求，并采用合法手段（如上訴和質(zhì)疑）進(jìn)行對抗。而在另一個極端，它們也可以設(shè)法與監(jiān)管者建立合作伙伴關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的觀點(diǎn)，這兩種模式通常都不是最佳方式。保持一定距離的方法使企業(yè)很難與監(jiān)管者達(dá)成妥協(xié)，從而會產(chǎn)生對抗性。而合作伙伴模式必定會失敗，因?yàn)楸O(jiān)管者本質(zhì)上是“警察”而不是“伙伴”。一種比較好的方法——而且不僅是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期——是開誠布公地進(jìn)行對話，目的是與監(jiān)管者建立具有建設(shè)性的關(guān)系。盡管雙方的分歧是難以避免的，但無論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上考慮，企業(yè)仍然可以從建立互信和培養(yǎng)長期協(xié)作關(guān)系中獲益非淺，雙方不僅可以在一些較小的行業(yè)問題上進(jìn)行協(xié)作，也可以在一些可能涉及較大社會政治范圍的問題上進(jìn)行協(xié)作。

   這種協(xié)作方法的一個爭議是，監(jiān)管是一種反復(fù)進(jìn)行的博弈。在許多情況下，一家企業(yè)會說服監(jiān)管者，現(xiàn)在不是允許更多競爭、要求減少排放、承擔(dān)更多服務(wù)義務(wù)或提出其他要求的時候——只要在以后的監(jiān)管期內(nèi)比監(jiān)管者的期望做得更好就行了。對于這種企圖糊弄他們的行為，監(jiān)管者的反應(yīng)通常是：在下一輪監(jiān)管期提出更嚴(yán)厲的監(jiān)管要求。雙方的信任感可能會一落千丈，以至于監(jiān)管者和企業(yè)必須通過第三方來進(jìn)行溝通。

　　這已經(jīng)不是第一次分享我們從幫助企業(yè)制定監(jiān)管應(yīng)對戰(zhàn)略的實(shí)踐中所獲得的洞見了4。這一次分享的新意在于：全球經(jīng)濟(jì)和社會政治挑戰(zhàn)已經(jīng)變得更加緊迫，企業(yè)與社會之間的契約關(guān)系正在不斷拓展，因此，各行各業(yè)的企業(yè)高管認(rèn)真反思他們處理監(jiān)管事務(wù)的方法顯得比以往任何時候都更加重要。企業(yè)與監(jiān)管者并非總是一定要互為對手——他們之間也可以互相信任，監(jiān)管也可以變成一種全行業(yè)（甚至全球）的協(xié)作機(jī)制，利用這種機(jī)制，可以共同解決從財(cái)政穩(wěn)健政策到科技創(chuàng)新和氣候變化的各種問題。對重點(diǎn)監(jiān)管行業(yè)的正式競爭法規(guī)的談判磋商并不是監(jiān)管的全部內(nèi)容。

　　我們越來越清楚地認(rèn)識到，監(jiān)管者和企業(yè)需要在一種以基于事實(shí)的分析和彼此信任為特點(diǎn)的氣氛中互相接觸：為了營造這種氣氛，監(jiān)管者可以更多地了解整個經(jīng)濟(jì)情況和他們所監(jiān)管行業(yè)的長期動態(tài)；而企業(yè)可以尋求具有內(nèi)在可持續(xù)性的解決方案。對抗性的監(jiān)管論戰(zhàn)無疑還會持續(xù)下去，但企業(yè)高管們正逐漸認(rèn)識到，他們必須具有靈活性，并隨時準(zhǔn)備妥協(xié)。

　　基于網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)（如電信、電力和鐵路）就是一個適用的例證。除非運(yùn)營商有信心能在合理的時間周期內(nèi)獲得滿意的投資回報(bào)，否則，它們就不會對回報(bào)期非常長的新基礎(chǔ)設(shè)施（如用于電信服務(wù)的光纖網(wǎng)絡(luò)）進(jìn)行投資。一方面，為了通過鼓勵競爭來降低最終用戶的消費(fèi)價格，需要這種具有競爭性的投資；而另一方面，又要求這些基礎(chǔ)設(shè)施向所有的運(yùn)營商開放；監(jiān)管人員面臨的挑戰(zhàn)是要在這二者之間保持平衡。某些老牌企業(yè)并沒有為了阻止和延遲整個網(wǎng)絡(luò)的競爭對手使用自己的基礎(chǔ)設(shè)施而拼命討價還價，而是提出一種考慮了政府和消費(fèi)者的利益、區(qū)別對待和精明練達(dá)的解決方法。例如，這種方法可能包括：在那些已經(jīng)存在競爭對手的地區(qū)接受開放設(shè)施使用權(quán)的原則；而在欠發(fā)達(dá)地區(qū)則暫時不開放使用權(quán)，這樣，投資就會流向這些地區(qū)。盡管這種折衷方案不能使老牌企業(yè)的短期盈利最大化，但它可能會包括一些不受持續(xù)變革影響的合理優(yōu)惠條款。

　　增強(qiáng)透明度和信任感

　　非常詳盡地了解各種監(jiān)管事務(wù)不僅是預(yù)測風(fēng)險和機(jī)遇的先決條件，而且對于與監(jiān)管者建立基于信任感和透明度的成熟受益關(guān)系也必不可少。

　　監(jiān)管事務(wù)通常都極為復(fù)雜，而且相互關(guān)聯(lián)依存。監(jiān)管流程的復(fù)雜程度也不低，通常包括由多個監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行的交叉審查。對稅率的細(xì)微修改都會對企業(yè)的利潤造成很大影響。結(jié)構(gòu)性的政策變革可以重新塑造整個行業(yè)。除非高管們能準(zhǔn)確識別在當(dāng)前和長期的監(jiān)管格局中的每一個問題，并了解不同監(jiān)管結(jié)果的經(jīng)濟(jì)、社會和戰(zhàn)略影響，否則，他們將總是落后于行業(yè)的發(fā)展。如果缺乏這種了解，企業(yè)通常就會以一種效率低下、雜亂無章的方式來應(yīng)對機(jī)遇和風(fēng)險。

　　作為一個具有警示意義的事例，來看一下2002年開始使用歐元后對跨境支付收費(fèi)的監(jiān)管。當(dāng)時，歐共體渴望證明使用單一貨幣的好處，這早已不是什么秘密。但是，歐洲地區(qū)的銀行卻未能預(yù)見到會出臺一條新法規(guī)（因此也沒有就此采取行動），規(guī)定它們對跨境轉(zhuǎn)賬的收費(fèi)不能高于國內(nèi)轉(zhuǎn)賬的收費(fèi)。在許多歐洲國家，國內(nèi)支付服務(wù)都是免費(fèi)提供的，而跨國轉(zhuǎn)賬卻要收費(fèi)，以彌補(bǔ)額外的支出。結(jié)果，銀行付出的成本最終無法從消費(fèi)者那里獲得補(bǔ)償。

　　一般來說，要想做到對監(jiān)管了如指掌，首先應(yīng)該做的功課就是：將那些在當(dāng)前以及3年～5年內(nèi)（有時甚至在10年～20年內(nèi)）可能影響企業(yè)的主要監(jiān)管事務(wù)清楚、明白地梳理出來。這種功課還應(yīng)該包括仔細(xì)研究每項(xiàng)監(jiān)管事務(wù)的不確定性水平、主要利益相關(guān)方（如競爭對手、消費(fèi)者、企業(yè)員工、工會組織、政府機(jī)構(gòu)和環(huán)保團(tuán)體）的立場和地位，以及各利益相關(guān)方和企業(yè)自身的利益價值與其他相關(guān)問題。例如，這些相關(guān)問題可能包括投資決策、價格和服務(wù)水平、生產(chǎn)率、稅收收入和人員雇用水平等。對一些潛在的破壞因素（如可能改變監(jiān)管博弈格局的新技術(shù)）也應(yīng)該進(jìn)行研究。在考慮替代性監(jiān)管法規(guī)時，為了決定如何進(jìn)行難以避免的妥協(xié)讓步，基于事實(shí)的分析是不可替代的。許多細(xì)節(jié)會非常棘手和令人煩惱：一些表面看來不太重要的問題可能會價值連城，并且會決定整個事情的成敗。

　　為了在企業(yè)與監(jiān)管者之間建立富有成效的關(guān)系，關(guān)鍵是要完整了解對方的觀點(diǎn)和目標(biāo)。有了這種了解，才有可能制定出能夠滿足雙方需求的解決方案。在企業(yè)與監(jiān)管者的關(guān)系中，雙方可能不會亮出自己所有的“王牌”，但它們將會討論短期性和長期性問題，并分享重要和詳盡的信息。一種相互信任和公開透明的氛圍對于制定出利益均衡而且可持續(xù)的監(jiān)管法規(guī)至關(guān)重要，因?yàn)槠髽I(yè)對經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的理解通常比監(jiān)管者更深刻。例如，企業(yè)可以最真切地體驗(yàn)自己能以多快的速度（以及在何種程度上）重新設(shè)計(jì)可減少碳排放的產(chǎn)品，并且可以更準(zhǔn)確地估計(jì)新技術(shù)能以多快的速度在消費(fèi)者中推廣應(yīng)用。

　　當(dāng)監(jiān)管者向一家公用事業(yè)公司發(fā)起挑戰(zhàn)，要證明監(jiān)管機(jī)構(gòu)將該企業(yè)母公司的成本納入損益表的決定是正確的，此時，透明度的優(yōu)點(diǎn)就顯而易見了。該公司在應(yīng)對時，不僅詳盡而公開地說明其基本設(shè)想和數(shù)字，而且表明了可以考慮替代性會計(jì)方法的意愿。最終，這家監(jiān)管機(jī)構(gòu)接受了該企業(yè)的觀點(diǎn)，沒有改變該企業(yè)的征稅標(biāo)準(zhǔn)。

　　與監(jiān)管機(jī)構(gòu)保持一種開放而長期的關(guān)系，還可以賦予企業(yè)對監(jiān)管發(fā)揮影響的機(jī)會。例如，當(dāng)一些汽車制造商試圖游說政府放慢實(shí)施碳排放標(biāo)準(zhǔn)的步伐時，另一些汽車制造商卻在開發(fā)能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)。這些技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)通過與監(jiān)管機(jī)構(gòu)就這些開發(fā)工作的進(jìn)展進(jìn)行非正式討論，就能夠影響監(jiān)管者對一種減排技術(shù)創(chuàng)新可以達(dá)到的減排量的預(yù)期。在今后將受到嚴(yán)格監(jiān)管的市場上，這些企業(yè)將會成為最大的贏家。

　　努力爭取雙贏的解決方案

　　為了影響監(jiān)管，企業(yè)就必須將應(yīng)對監(jiān)管作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個核心要素，并將監(jiān)管事務(wù)從法律、技術(shù)和公關(guān)專家的管轄范圍提升到首席執(zhí)行官和最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的議事日程之中。每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該培養(yǎng)對所在行業(yè)未來前景的洞察力——一種能綜合考慮社會政治問題、行業(yè)的漸進(jìn)式變革，以及結(jié)構(gòu)性變革（如技術(shù)躍變）的洞察力，并且增強(qiáng)支持和影響監(jiān)管的組織能力。翠豐集團(tuán)首席執(zhí)行官和雀巢集團(tuán)董事長的評論就反映了這種針對重大社會政治問題以及由此引起的監(jiān)管壓力的戰(zhàn)略性、長期性解決辦法。

　　當(dāng)企業(yè)面對勢均力敵的多種力量，大家都躍躍欲試要重塑所在行業(yè)的格局時，具有長遠(yuǎn)的眼光至關(guān)重要。監(jiān)管決定通常會創(chuàng)造出更大的價值供大家分享——將蛋糕做大，而不僅僅是占有更大的一塊。但有時，只有當(dāng)行業(yè)的主要參與方共同行動，才有可能做到這一點(diǎn)。例如，將GSM5標(biāo)準(zhǔn)引入歐洲移動電話行業(yè)就是通過各國政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和企業(yè)的共同努力而得以實(shí)現(xiàn)的。GSM打開了一個巨大的市場，企業(yè)、政府和消費(fèi)者都從中獲益：手機(jī)制造業(yè)的收入大幅提升；政府主管的國民生產(chǎn)力和稅收不斷增長；而消費(fèi)者享受到了比以往更低的價格和更廣的手機(jī)覆蓋范圍；新的服務(wù)項(xiàng)目層出不窮。許多歐洲年輕人幾乎無法想像一個沒有文本短信息的世界。而在世界其他地方，移動通訊標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一在許多年里一直抑制著該行業(yè)的發(fā)展。

　　即使當(dāng)單獨(dú)一家企業(yè)面對監(jiān)管裁決時，努力達(dá)成有益于各個利益相關(guān)群體（尤其是消費(fèi)者）的解決方案的明智之處也常常顯而易見。為了獲得成功，企業(yè)的高管必須了解重要利益相關(guān)方具有挑戰(zhàn)性的行動計(jì)劃，并與它們合作，建立聯(lián)盟，從而將企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)切實(shí)可行的折衷妥協(xié)和追求可持續(xù)的成果。

　　以這種方式與利益相關(guān)方打交道還可以成為在企業(yè)聲譽(yù)上的一種投資，而且這種投資在與消費(fèi)者做生意和今后與監(jiān)管者談判時都非常有用。例如，聯(lián)合利華（Unilever）公司決定直接與一個著名的非政府組織（NGO）合作，對該公司在某個發(fā)展中國家的所有運(yùn)營活動對該國貧困狀況的影響進(jìn)行詳細(xì)分析。作為這種合作的一部分，聯(lián)合利華史無前例地同意為該非政府組織提供信息和人員。在項(xiàng)目結(jié)束時，這家跨國公司給該組織留下了更積極正面的印象。與此同時，聯(lián)合利華也在如何才能以最佳成本效益和采用前所未有的方式在這個國家發(fā)揮積極影響等方面學(xué)到了許多東西。此外，該公司還提高了它在當(dāng)?shù)卣壑械穆曌u(yù)（毫無疑問，這對該公司今后與當(dāng)?shù)卣恼勁袑浅Ｓ欣⑾蛳M(fèi)者表明，該公司致力于減輕貧困的承諾并非只是一種公關(guān)宣傳。

　　與此形成鮮明對照的是，那些目光短淺的企業(yè)忽視了將自己的地位建立在監(jiān)管者和其他利益相關(guān)方認(rèn)為可能具有可持續(xù)性的基礎(chǔ)之上，它們有時會發(fā)現(xiàn)，自己雖然贏得了一次戰(zhàn)斗，但卻輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。例如，自愿排放目標(biāo)可能會幫助企業(yè)應(yīng)對針對其自身?xiàng)l件的環(huán)境壓力，但是，為了獲得牽引效果，這些排放目標(biāo)必須真實(shí)可信。當(dāng)歐盟國家的汽車制造商采納自愿排放標(biāo)準(zhǔn)時，并未注意其現(xiàn)實(shí)性，后來監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)為這些標(biāo)準(zhǔn)要求過低，并規(guī)定了要求嚴(yán)格得多的排放標(biāo)準(zhǔn)。

　　監(jiān)管面臨的挑戰(zhàn)

　　監(jiān)管的任務(wù)是解決那些社會或企業(yè)單方面無法解決的問題，以及對不同的目標(biāo)和不同利益相關(guān)方的利益進(jìn)行折衷調(diào)和。

　　這些任務(wù)今后絲毫不會變得更容易。除了面對其他一些挑戰(zhàn)以外，監(jiān)管機(jī)構(gòu)在解決那些沒有明確的“正確”答案的問題時，還需要權(quán)衡考慮快速變化的社會政治動態(tài)。來看一下能源行業(yè)：當(dāng)許多人擔(dān)心對化石燃料的控制將被用于政治目的，并且許多國家都在努力削減其碳排放時，政策制定者必須決定，是促進(jìn)還是繼續(xù)阻止擴(kuò)大使用對環(huán)境友好但存在爭議的核電和大規(guī)模水力發(fā)電。

　　當(dāng)全世界都在期待監(jiān)管能夠解決這些緊迫的社會挑戰(zhàn)（以及抓住與挑戰(zhàn)并存的機(jī)遇）時，政策制定者和企業(yè)必須就獲得成功的構(gòu)成要素進(jìn)行公開對話。許多目標(biāo)從本質(zhì)上就是相互矛盾的（例如，既要吸引大量投資以減少發(fā)電行業(yè)的溫室氣體排放，同時又要使電價保持在盡可能低的水平），而且監(jiān)管流程也必須去查明這些事實(shí)。這種對話并不一定能提出一種理論上正確的答案，但卻有助于啟發(fā)思路，從而在各種可選方案中達(dá)成折衷妥協(xié)。

　　領(lǐng)導(dǎo)人還必須考慮監(jiān)管法規(guī)的合理水平。許多問題可以在本國乃至本地獲得圓滿解決。但是，層出不窮的全球性社會政治挑戰(zhàn)——例如，碳排放、銀行體制和資本市場的未來前景，以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等——要求在跨國層面上制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。為了解決這些與制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的、非常復(fù)雜的問題，就需要在政治家、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他利益相關(guān)方之間進(jìn)行一種互諒互讓的對話。

　　在即將到來的監(jiān)管新時代里，企業(yè)高管和監(jiān)管者比以往任何時候都更需要相互學(xué)習(xí)。只有這樣，各方領(lǐng)導(dǎo)人才能針對各種社會政治問題和行業(yè)熱點(diǎn)問題（例如，由金融危機(jī)引起的問題），成功地制定出具有實(shí)用性的解決方案。總之，企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略眼光來看待監(jiān)管，并爭取達(dá)成各個利益相關(guān)方都能從中受益的解決方案。 《麥肯錫季刊》

　　作者簡介

　　Scott Beardsley是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事，Luis Enriquez是該分公司董事；Robin Nuttall是麥肯錫倫敦分公司董事。

　　作者謹(jǐn)向他們的同事Norman Marshall和Sergio Sandoval所做的貢獻(xiàn)致謝。

　　注釋：

　　1參見Sheila M. J. Bonini, Greg Hintz和Lenny T. Mendonca撰寫的“解決消費(fèi)者關(guān)心的氣候變化問題”，《麥肯錫季刊》網(wǎng)站，2008年3月。

　　2參見Scott C. Beardsley和Diana Farrell撰寫的“使監(jiān)管有利于競爭”，《麥肯錫季刊》網(wǎng)站，2005年5月。

　　3參見“麥肯錫全球調(diào)查：從風(fēng)險到機(jī)遇——全球高管如何看待社會政治問題”，《麥肯錫季刊》網(wǎng)站，2008年10月。

　　4參見Scott C. Beardsley, Denis Bugrov和 Luis Enriquez 撰寫的“應(yīng)對監(jiān)管在戰(zhàn)略中的作用”，《麥肯錫季刊》，2005年11月。

　　5全球移動通訊系統(tǒng)，是一種移動電話全球標(biāo)準(zhǔn)。

　　本文譯自： “Managing regulation in a new era”