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   作者Hugh Courtney認為，盡管處于最高水平的不確定性也不能阻止企業(yè)對于所處困境進行理性的分析，但金融危機仍顯示出人們所用工具以及思維的局限性。

　　2009年1月，《麥肯錫季刊》

　　在2001年9月11日恐怖分子襲擊紐約的前一天，Hugh Courtney出版了其著作《慧眼預測：不確定世界里的戰(zhàn)略策劃》（有人譯為“獨具慧眼：20/20預測法則”20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World）。這位麥肯錫公司的前副董事兼經(jīng)濟學家回憶說，在隨后幾個星期的采訪中，他常常會被問及：“這是否會改變一切？這些東西是否還有效？這個世界已經(jīng)變得更加不確定了?！盋ourtney說：“在那個時候，坦率的回答是：唯一改變的是我們對始終存在的風險和不確定性的感知。對目前全球商業(yè)和金融形勢，我也還是同樣回答?！?/P>

　　Courtney對企管戰(zhàn)略文獻的貢獻之一是一個包括四級的思維框架，這個四級框架幫助管理人員確定戰(zhàn)略決策中所涉及的不確定性水平。第一級：未來的前景明確單一；第二級：未來可能出現(xiàn)有限的一組結果，其中之一將會發(fā)生；第三級：未來可能出現(xiàn)定向的多種結果；第四級：未來可能出現(xiàn)不計其數(shù)的無定向結果。馬里蘭大學Robert H. Smith商學院負責高管課程的副院長兼戰(zhàn)略執(zhí)行教授Courtney在最近接受《麥肯錫季刊》專訪談時討論了這一思想的現(xiàn)實應用?！?BR>

   《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您將目前的商業(yè)不確定性定為第幾級？

　　Hugh Courtney：金融危機迫使我們承認，在目前的形勢中存在著更多的第三級和第四級情況，比我們幾個月前所承認的要多得多。因此，這實際上使我們對未來的看法更加明確。其實，高級別的不確定性一直存在，但是，人們卻更愿意朝好的方面去想，認為問題大多存在于第一級和第二級。特別是我們已經(jīng)了解了我們的金融市場是如何地相互依賴，而這個網(wǎng)絡中任何重要節(jié)點如果出現(xiàn)系統(tǒng)性故障，將會迅速蔓延至整個系統(tǒng)，造成流動性停滯。因此，我們現(xiàn)在面對的全球資本可用性形勢已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

　　也許，金融危機并未給世界和我們所面臨的不確定性帶來那么大的改變，但我們對風險的感知卻大大改變了。這意味著現(xiàn)在確實有機會對我們的決策方式，以及我們在面臨不確定性時的規(guī)劃方式進行重新思考。我們應該認識到，對于各個行業(yè)中大多數(shù)的重要決策，我們已處于不確定性的高端水平——處于第三級和第四級。

　　《季刊》：對于管理者的實際工作來說，這意味著什么？

　　Hugh Courtney：從定義上來講，第四級的情況是你無法真正界定結果的范圍，因為在那種情況下，大家只能猜測結果。我敢肯定，在過去的數(shù)月里，我們或多或少都有那種感覺。因此，問題是你是否非得冒險？戰(zhàn)略決策的制定是否就是如此？我認為，根本不是這樣，但第四級不確定性確實需要不同的思維心態(tài)。

　　從第一級到第三級，我們的假定是，你可以做一些自下而上的分析，可以確定推動價值的因素，進行一些市場研究并搜集一些競爭對手的相關情報。所有這一切也許不能讓你準確地預測未來，但是你能夠在某種程度上界定未來的結果。而從定義上看，這在第四級的情況下是不可能的。從根本上說，第四級的情況是不可知的，是真正模糊不清的世界。

　　另一方面，這并不意味著在第四級的情況下，你在制定決策時就不能進行精確的思考。這種戰(zhàn)略要取得成功，就需要你進行逆向思維，從制定潛在的戰(zhàn)略反推到你關于未來的看法。生物技術可能是比較經(jīng)典的實例，在初期階段，對生物技術的投資總是面臨第四級的不確定性，因為你所投資開發(fā)的治療方法的最終商業(yè)可行性是未知的。

　　《季刊》：結果如何？

　　Hugh Courtney：你可能會問：“為這種特定的治療方法投資，建立一個實驗室，能得到什么樣的回報？”答案將是：“天知道?！崩蠈嵳f，任何分析都無法讓你確定投資回報率（ROI）。但是，假設你告訴我：“我們正在考慮投資建立一個實驗室研究一種療法。該實驗室的造價為1,000萬美元。我們是否應該投資？”我的回答當然是：“我不知道?！钡乙部梢詮?,000萬美元的投資去反推，按照下面的思路回答你：“假如你希望從這筆投資中獲得15%的回報。我可以設想出實現(xiàn)這一目標所需條件的情景——找到可行療法的概率有多大，將該療法推向市場需要多長時間，醫(yī)生對這種療法的采用率，隨著時間的推移病人對這種療法的接受率，能定什么樣的價位，這種價位能維持多久，能獲得多長時間的專利保護?！蔽铱梢曰卮鹚羞@些問題。事實上，我可以為你提供多種情景，每種情景都能夠給你帶來15%的回報。

　　該方法奏效的原因是，盡管我不能做任何自下而上的分析，但我可以進行類比。我可以研究藥物開發(fā)的整個歷史，至少可以將這些情景放到過去出現(xiàn)過的各種結果中去思考。然后，我可以告訴你，比如：“現(xiàn)在我們知道，該項目必須推出迄今為止最成功的藥物，你才能獲得投資1,000萬美元的目標回報。我說不好，該項目的結果能否如愿以償，鑒于目前估計的把握性，你愿意賭一把嗎？”或者，我也可以告訴你：“嗨，只要達到中等藥物研發(fā)流程的成功水平就行了?！?/P>

　　換句話講，你可以采用非常結構化的方式來考慮第四級的問題。這只需要把你的思維心態(tài)從根據(jù)價值驅動因素進行自下而上的分析，轉變?yōu)楦鶕?jù)以往我們所知道的類似情況來進行思考。你不必冒險。

　　《季刊》：假設我是一家金融服務企業(yè)的戰(zhàn)略師。我該如何思考目前的不確定性？

　　Hugh Courtney：目前，我們確實處在非常有意思的時期，因為它為能夠生存下來的企業(yè)提供了前所未有的機遇。我認為，根本的戰(zhàn)略問題是，金融服務業(yè)是否能繼續(xù)保有從前的經(jīng)營范圍和規(guī)模的效益，未來是否還會存在龐大的純粹的投資銀行業(yè)。

　　格拉斯-斯蒂格爾的法案1改革的實施清楚地告訴我們，范圍和規(guī)模的效益極大地依賴于監(jiān)管結構，也就是說，依賴于你在自己的范圍和規(guī)模內(nèi)獲準做什么。比如，法規(guī)會影響到在多大范圍和規(guī)模上可以讓你優(yōu)先獲取低成本資本、你能夠借貸的資本額，以及在對沖風險時你可以做什么和不可以做什么。這就是為什么最健康的金融服務企業(yè)目前也面臨著艱難的戰(zhàn)略抉擇：他們有機會在擴大范圍和規(guī)模上做大動作，但回報多大卻嚴重地取決于未來將出臺但目前尚懸而未決的監(jiān)管決定。

　　《季刊》：這代表著哪一個級別的不確定性？

　　Hugh Courtney：我認為，大多數(shù)大金融機構的領導人都了解監(jiān)管法規(guī)方面可能出現(xiàn)的各種變化，而且他們與華盛頓方面的人士也保持著密切接觸，以了解最終結果的形成。從可能性上說，不確定性應該是第二級。確實存在著多種不同的選擇，但用來監(jiān)管任何市場環(huán)境的、定義明確的方法通常數(shù)量有限。如果考慮到我們的政治流程往往排除極端選擇這樣一個事實，那么，可選擇的范圍實際上會更窄。因此，目前存在著多種可以界定的因素，而且有多種情景可供分析和量化。決策者所面臨的難題是，即使你可以定義某些情景，但它們給決策造成的影響卻大相徑庭。此外，上述示例還展示了為什么當你在不確定時期做出抉擇時，采用此類規(guī)范的思維方法會有極大的幫助。

　　《季刊》:面對眼下的形勢，你對首席戰(zhàn)略官們有何忠告？

　　Hugh Courtney：我將從這些問題入手：“在金融危機發(fā)生前，你在戰(zhàn)略規(guī)劃方面都做些什么？”“你認為你的做法奏效嗎？在多大程度上奏效？”如我所言，目前變化的在很大程度上是我們對不確定性的感知。大多數(shù)首席戰(zhàn)略官會回答：“我們有非常標準的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們曾進行過一些行業(yè)分析和市場研究，并且對我們所面臨的機會做過某種長期折現(xiàn)現(xiàn)金流的計算分析。戰(zhàn)略規(guī)劃頗受財務因素驅動，我們認為，這很奏效?！北M管如此，你最終很可能發(fā)現(xiàn)，他們把許多第三級和第四級的問題當成第一級和第二級的問題來處理，而且采用的工具也是錯誤的。

　　因此，我將從情景規(guī)劃技術入手。盡管情景規(guī)劃已經(jīng)問世了數(shù)十年了，但在戰(zhàn)略制定和規(guī)劃中，對它的使用還很少。我還將與首席戰(zhàn)略官探討如何更好地運用類比的方法。類比方法的基本思想并不是說你要用與過去完全相同的事情，但是，你卻可以借鑒類似的空間、地域或基本業(yè)務模型?，F(xiàn)在，有許多人都在問目前與以前的哪些情況類似，是“大蕭條”還是1997年的亞洲金融危機？我也非常了解他們?yōu)槭裁磳@些事件如此關注，這是在難以用其他級別來解釋問題時使用第四級的思路的典型例子。

　　最后，現(xiàn)在正是到了該重新思考規(guī)劃流程的時候了。你是否仍然一年一次地制定戰(zhàn)略規(guī)劃并只將其作為紙上談兵？這可需要改變了。在未來的數(shù)月中，你需要針對可能在未來10年或更長時間里推動盈利業(yè)績增長的基本機會做出快速決策，你需要為實時做出這些決策做好準備。這需要連續(xù)不斷地關注市場和競爭對手的情報，并且大大提高最高層團隊就當前局勢進行對話的頻率，如果需要，應該每天溝通。由于面臨的緊迫局勢，高管們可能已經(jīng)在進行更為密切的接觸了，但這并不意味著他們掌握原始資料，并擁有能夠系統(tǒng)化地制定戰(zhàn)略決策的組織結構。這些日常溝通應該不僅僅限于處理當日面臨的危機，而且要關注更加基本的戰(zhàn)略問題，因為今天所做的決策很可能抓住或失去影響未來數(shù)月或數(shù)年的機遇。

　　《季刊》：您在著作中討論了塑造者和適應者模型。在目前這樣的時期，戰(zhàn)略制定者應該如何考慮塑造和適應的問題？

　　Hugh Courtney：這取決于你對于這次經(jīng)濟低迷的準備程度或你的幸運程度。沒有哪一個參與者能夠單獨塑造正在推動全球資本市場的基本不確定性。全球相互依存的企業(yè)都在決策。沒有任何參與者——即使是沃倫•巴菲特——可以說：“告訴你，我對這些事情感覺非常棒，”并完全改變趨勢。因此，從某種意義上講，所有人都不得不適應這種宏觀不確定性。

　　在涉及基本戰(zhàn)略決策時，對于許多處于最不確定環(huán)境中的企業(yè)，他們所做事情的不確定性實際上卻很小——這看似矛盾但卻合乎情理。他們資產(chǎn)負債表的狀況使這種情況非常清楚。他們事實上不得不卑躬屈膝，根本沒有能考慮對戰(zhàn)略做出根本性改變的活動余地。

　　另一方面，極少數(shù)幸運者擁有非常健康的資產(chǎn)負債表，目前無需依靠融資，而且手中的不良資產(chǎn)也不多。他們對于塑造機遇真正感興趣。但是，他們也不能塑造宏觀環(huán)境，也必須適應環(huán)境。不過，他們可以通過大膽的并購、從事其他企業(yè)在資金上無法負擔的研發(fā)和進入新市場，來從根本上重塑其行業(yè)格局。他們可以采取大膽的行動，通過從根本上改變競爭態(tài)勢或產(chǎn)品定位，來重塑其市場和行業(yè)在未來多年內(nèi)的發(fā)展方向。他們的確擁有成為成功的塑造者的活動余地和機會。

　　《季刊》：誰是這些極少數(shù)幸運兒？

　　Hugh Courtney：他們應該是業(yè)務模式能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金而且負債不高的企業(yè)。一般而言，包括許多高科技和服務型企業(yè)，這些企業(yè)擴大規(guī)模是依靠人員而非投資過億的工廠。與此類似，有些能源、公用事業(yè)和電信行業(yè)的企業(yè)依靠已完全折舊的資產(chǎn)產(chǎn)生大量運營現(xiàn)金。因此，幸運的企業(yè)屬于擁有能夠真正產(chǎn)生現(xiàn)金的業(yè)務的行業(yè)，即使這些企業(yè)不能完全避免盈利和增長方面的困難——這些困難是任何企業(yè)在近期難以避免的。

　　《季刊》：你的這一看法是否也同樣適用于印度和中國等新興市場的企業(yè)。

　　Hugh Courtney：是的，而且在許多情況下，新興市場的塑造機遇甚至更大。幸運的企業(yè)是那些擁有健康的資產(chǎn)負債表而且不是馬上就需要可靠、成本低廉的融資的企業(yè)，因為對于融資的依賴會影響目前的許多創(chuàng)業(yè)努力，特別是在印度和中國這樣的市場，更是如此。某些較大的企業(yè)——比如印度的塔塔公司——在自己國家的市場上可能擁有巨大的塑造機遇，因為許多全球性企業(yè)都正在緊縮開支，經(jīng)營活動也有所收縮。這些趨勢對于全球的經(jīng)濟體都具有影響，而擁有健康的資產(chǎn)負債表、適用的能力和風險承受能力的企業(yè)能夠贏得可奠定未來競爭優(yōu)勢的地位。

　　《季刊》：自從您撰寫了《慧眼預測：不確定世界里的戰(zhàn)略策劃》一書后，您的思想又發(fā)生了哪些變化？

　　Hugh Courtney：金融危機和“9•11”事件喚醒人們?nèi)ニ伎既绾胃玫毓芾砦C和不確定性。我發(fā)現(xiàn)，在這些日子里，我自己更加重視不確定性了。還記得吧，我在書中寫到，所有人都應該更加嚴肅認真地對待不確定性，但是我一天天地陷入到行為科學家所描述的標準模式中——比如，我往往過于相信自己預測未來的能力。

　　在金融危機后，我一直在冥思苦想，人類的這些基本認知偏見對我們制定戰(zhàn)略的方方面面有何影響。實際上，我們對今天世界的了解要比數(shù)月前更多，因為有許多關于金融崩潰的信息。但是，這些信息所傳達的思想實際上是：“你們這些傻瓜，記住你們是人，不是神。”要記住使我們過度相信自己預測未來的能力的那些偏見。記住對于大多數(shù)企業(yè)最重要的決策實際上是對第三級不確定性的決策，在許多情況下，是對第四級的決策。我們的標準戰(zhàn)略規(guī)劃工具包——我們在學習MBA課程時最習慣使用的工具——對于第三級和第四級不確定性并不真正管用。

　　因此，我們應該重視這一喚醒我們的事件，接受不確定性，了解不確定性。不確定性中孕育著巨大的機遇。如果你不努力了解已知、未知和不可知之間的區(qū)別，你就會錯失這些機遇。你只是拿著大把的資金——通常是別人的錢——在賭搏。我們必須認真對待不確定性，并從根本上重新思考我們進行戰(zhàn)略思考和規(guī)劃的方式。

　　作者簡介：

　　個人情況

　　• 1963年1月12日出生于馬薩諸塞州波士頓

　　• 已婚，育有3個子女

　　教育背景

　　• 1985年畢業(yè)于西北大學并獲經(jīng)濟學學士學位

　　• 1991年獲得麻省理工學院經(jīng)濟學博士學位

　　工作經(jīng)歷

　　D&E Communications公司（2005年至今）

　　• 董事會主席（2008年至今）

　　馬里蘭大學Robert H. Smith商學院（2002年至今）

　　• 負責高管課程的副院長（2008年至今）

　　• 戰(zhàn)略執(zhí)行教授（2007年至今）

　　麥肯錫公司（1993年－2002年）

　　• 副董事（2000年－2002年）

　　• 戰(zhàn)略執(zhí)行項目高級經(jīng)理（1998年－2000年）

　　其他情況

　　• 獲得過多項MBA和高管教學獎

　　• 被《咨詢雜志》（2001年12月）評選為五位“新人”之一。

　　• 提供戰(zhàn)略規(guī)劃、決策和不確定性下的競爭態(tài)勢方面的咨詢服務

　　• 在多家非營利機構董事會任職

　　• 喜歡其子女喜愛的活動：專業(yè)和校園體育運動、遠足和海灘

　　本專訪由《麥肯錫季刊》編輯完成。

　　注釋

　　11933年的格拉斯-斯蒂格爾法案，在美國建立了聯(lián)邦儲備保險公司（FDIC），并將投資銀行與商業(yè)銀行的經(jīng)營活動劃分開來。該法案于1999年被廢除。