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　　由于有關(guān)開(kāi)放式創(chuàng)新的書(shū)籍大量出現(xiàn)1，以及諸如“Linux”之類的開(kāi)放源代碼軟件的杰出表現(xiàn)，大多數(shù)管理者對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新多少都有一點(diǎn)了解。開(kāi)放式創(chuàng)新的中心思想是，與單純依靠自有資源相比，如果企業(yè)能夠?qū)⒛抗鈹U(kuò)大到自身范圍以外，就能更好地獲得創(chuàng)意、知識(shí)和技術(shù)。

　　一些高管甚至對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新的許多不同形式很熟悉，而其中一些形式與傳統(tǒng)的“封閉式”創(chuàng)新管理模式相去甚遠(yuǎn)。盡管人們對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新的理念很熟悉，但根深蒂固的懷疑和誤解往往使得開(kāi)放式創(chuàng)新很難產(chǎn)生價(jià)值。一種極端的誤解是許多人都會(huì)問(wèn)：分布式創(chuàng)新模式不就是那些名聲狼藉的難以控制、管理和商品化的模式嗎？而另一種極端的誤解是，開(kāi)放式創(chuàng)新似乎就是為收購(gòu)他人創(chuàng)造的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的狹義的企業(yè)間合資或交易形式。既然如此，對(duì)它又何必大驚小怪呢？

　　但事實(shí)上，除了在企業(yè)范圍外做一些非常有限的嘗試（例如技術(shù)許可授權(quán)等），企業(yè)高管中很少有人相信，自己利用開(kāi)放創(chuàng)新模式創(chuàng)造價(jià)值的途徑是最佳的。正是這種懷疑，造成許多人都沒(méi)有抓住開(kāi)放式創(chuàng)新帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的機(jī)會(huì)。

　　他們?nèi)狈π判?，這一點(diǎn)是可以理解的。雖然開(kāi)放式創(chuàng)新的根源可以追溯到意大利文藝復(fù)興時(shí)期，當(dāng)時(shí)皮埃蒙特和托斯卡納兩個(gè)地區(qū)的服裝企業(yè)構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)快速革新絲綢與棉織物的生產(chǎn)技術(shù)，不過(guò)在今天，開(kāi)放式創(chuàng)新有許多種模式，但沒(méi)有一種模式能夠成為主流。正是這個(gè)原因，企業(yè)必須考察商業(yè)和科學(xué)世界的交匯領(lǐng)域，才能找到跨越多個(gè)領(lǐng)域都適用的模式。

　　這種模式揭示出一個(gè)讓人感興趣和充滿希望的“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)擁有數(shù)百乃至數(shù)千名參與者，他們來(lái)自不同的背景，在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織者的指引下，相互合作，一起創(chuàng)造新的知識(shí)，相互學(xué)習(xí)，相互利用各自的成果并互為基礎(chǔ)。各類參與者通常以平行的方式工作，但當(dāng)?shù)搅诵枰獙⒏髯缘某晒掀饋?lái)，以做成一個(gè)更大的成果的時(shí)候，參與者也會(huì)努力趕上進(jìn)度和相互學(xué)習(xí)。其中最為人熟知的可能要算開(kāi)放源代碼軟件運(yùn)動(dòng)中“Linux”內(nèi)核的開(kāi)發(fā)。不過(guò)，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也出現(xiàn)在一些更出乎我們意料的領(lǐng)域和地區(qū)：從中國(guó)大陸的摩托車開(kāi)發(fā)和臺(tái)灣地區(qū)的消費(fèi)電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，到世界各地的沖浪沙灘——體育運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者們推動(dòng)了60英尺以上海浪沖浪時(shí)所需技術(shù)和技能的發(fā)展；世界各地的天文學(xué)愛(ài)好者通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起，他們共同操縱手中的望遠(yuǎn)鏡來(lái)搜尋和監(jiān)測(cè)天空中發(fā)生的事件。

　　這些開(kāi)放式創(chuàng)新的例子就擺在眼前2。但卻極少有人對(duì)這些獨(dú)立的案例進(jìn)行深入挖掘，分析出創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成功背后所蘊(yùn)含的更具普遍性的原理和機(jī)制。這些原理和機(jī)制一旦被企業(yè)掌握，就能為企業(yè)指引出具體的行動(dòng)方向，讓企業(yè)從這種極富挑戰(zhàn)的創(chuàng)新形式中獲益，比傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)為何重要

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)在于今天全球經(jīng)濟(jì)的高速變化3。在相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)代，掌握的一定知識(shí)能夠創(chuàng)造出幾乎無(wú)限的價(jià)值。如果其他人掌握了這一點(diǎn)知識(shí)，他們也可以運(yùn)用這部分知識(shí)來(lái)與其創(chuàng)造者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。相比之下，在高速變化的時(shí)代，由于知識(shí)老化的速度加快，知識(shí)的生命周期價(jià)值急劇縮減?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)是：利用現(xiàn)有知識(shí)快速、有效地與他人建立聯(lián)系，共同創(chuàng)造新知識(shí)。作為組織機(jī)構(gòu)，不應(yīng)當(dāng)出于猜忌而抱殘守缺，而應(yīng)該將自己現(xiàn)有的知識(shí)提供給他人，以此獲得進(jìn)入更廣泛知識(shí)庫(kù)的權(quán)利。

　　當(dāng)然，知識(shí)實(shí)際上是不會(huì)流動(dòng)的，不僅如此，它往往具有一定的“粘性”。知識(shí)與信息不同，信息可以固化，傳播起來(lái)很容易，而知識(shí)往往存在于個(gè)體內(nèi)部，而且有其特定的背景。當(dāng)你想要?jiǎng)?chuàng)造新的知識(shí)并將創(chuàng)新成果投入市場(chǎng)時(shí)，需要與各種各樣的人和機(jī)構(gòu)建立緊密的關(guān)系。

　　而對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新采取較為狹隘的方式方法，一般都不能創(chuàng)建和推動(dòng)這種內(nèi)容豐富且可持續(xù)的互動(dòng)合作模式。例如，一般來(lái)講，企業(yè)間合作的參與者數(shù)量有限，而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)則要調(diào)動(dòng)成百上千名參與者。技術(shù)的許可授權(quán)只是一種短期的交易行為，而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)依靠的是長(zhǎng)期關(guān)系。有些開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目只關(guān)注與主要客戶的協(xié)作。而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)涉及的參與者范圍很廣，包括專業(yè)技術(shù)提供商、有才能的業(yè)余人員、供應(yīng)商和客戶等。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中蓬勃發(fā)展，但只有細(xì)致的觀察才能觀其全貌。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)需要與廣大參與者建立密切的關(guān)系，這一點(diǎn)也給它帶來(lái)了一些實(shí)際困難。信任是一個(gè)體系在諸多方面的“潤(rùn)滑劑”，而此時(shí)建立信任可能很困難。此外，由人和機(jī)構(gòu)組成的各種集體龐大而分散，這也帶來(lái)了一些困難。正如Mancur Olson 在《集體行動(dòng)的邏輯》（The Logic of Collective Action）中所指出的4，要讓由很多人組成的大型集體為了一個(gè)共同的目標(biāo)而相互協(xié)作并不容易，他們的偏好不同，對(duì)成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便車”。而有些人會(huì)覺(jué)得難以確定誰(shuí)具體做出哪些有價(jià)值（或價(jià)值不大）的貢獻(xiàn)5。此類問(wèn)題即使出現(xiàn)在內(nèi)容較集中的企業(yè)聯(lián)盟中，也會(huì)隨著參與者數(shù)量和類型的增加而急劇增多。事實(shí)上，參與者的種類越復(fù)雜，問(wèn)題就越棘手。

　　我們將會(huì)看到，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的組織機(jī)制有助于克服上述實(shí)際困難，并實(shí)現(xiàn)各種各樣的協(xié)作方式，以此在這個(gè)知識(shí)與人才分布廣泛的世界里實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。[page_break]

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式

　　雖然在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在眾多不同的行業(yè)和部門(mén)普遍“開(kāi)花”，但只有細(xì)致的觀察才能觀其全貌。例如，許多西方企業(yè)的管理者會(huì)將各種消費(fèi)電子產(chǎn)品及高技術(shù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)交給原始設(shè)計(jì)制造商(ODM)負(fù)責(zé)，如光寶科技公司和仁寶電子公司就是這樣的兩家原始設(shè)計(jì)制造商，它們的總部雖然設(shè)在臺(tái)灣，但運(yùn)營(yíng)范圍已經(jīng)延伸到中國(guó)大陸。在西方企業(yè)的管理者看來(lái)，他們是在和單個(gè)的外包服務(wù)提供商打交道。不過(guò)，在幕后，原始設(shè)計(jì)制造商正在調(diào)動(dòng)各個(gè)大型創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力。

　　企業(yè)管理者無(wú)不驚嘆于蘋(píng)果電腦公司“iPod”產(chǎn)品的杰出設(shè)計(jì)，但卻往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所發(fā)揮的作用。在蘋(píng)果公司首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)找上他們之前，PortalPlayer 公司經(jīng)在調(diào)動(dòng)一個(gè)由專業(yè)技術(shù)提供商組成的廣大網(wǎng)絡(luò)，來(lái)解決用造價(jià)相對(duì)低廉的小型設(shè)備輸出高質(zhì)量音頻的難題。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)作時(shí)，要調(diào)動(dòng)數(shù)百乃至數(shù)千個(gè)獨(dú)立實(shí)體，追求的是分散式創(chuàng)新、協(xié)作式創(chuàng)新和累積式創(chuàng)新。例如，在原始設(shè)計(jì)制造商組織的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，來(lái)自不同企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的各類高度專業(yè)化的組件和子系統(tǒng)供應(yīng)商被調(diào)動(dòng)到一起，其中包括新加坡的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商、日本的鏡頭設(shè)計(jì)師、臺(tái)灣的半導(dǎo)體設(shè)計(jì)師和班加羅爾的軟件工程師。

　　要調(diào)動(dòng)如此廣泛的參與者，需要一整套精確的組織機(jī)制，規(guī)定誰(shuí)是網(wǎng)絡(luò)的組織者，誰(shuí)是網(wǎng)絡(luò)的參與者，爭(zhēng)端如何解決以及業(yè)績(jī)?nèi)绾魏饬?。因此，?chuàng)新網(wǎng)絡(luò)由網(wǎng)絡(luò)組織者牽頭。網(wǎng)絡(luò)組織者起到“看門(mén)人”的作用，他決定了哪些人可以參與到網(wǎng)絡(luò)中來(lái)。例如，原始設(shè)計(jì)制造商不僅要嚴(yán)格考察潛在參與者的技術(shù)能力，而且還要考察企業(yè)文化，看其能否促進(jìn)相互協(xié)作及鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織者可以是個(gè)人、核心團(tuán)隊(duì)（比如，許多開(kāi)放源代碼軟件項(xiàng)目）、公司或其他大型組織機(jī)構(gòu)。無(wú)論哪類組織者，都規(guī)定有簡(jiǎn)單且非正式的參與協(xié)議，例如，如何解決爭(zhēng)端，如何衡量業(yè)績(jī)等。例如，原始設(shè)計(jì)制造商會(huì)為設(shè)計(jì)流程制定一些明確的階段性業(yè)績(jī)指標(biāo)，不過(guò)同時(shí)也允許參與者針對(duì)客戶要求創(chuàng)造一些新方法。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)通常將工作內(nèi)容分成若干個(gè)模塊化流程，這樣既便于集中大量參與者，又能讓參與者在其工作模塊內(nèi)自由創(chuàng)新。同時(shí)，接口定義明確，也使得跨模塊工作協(xié)調(diào)更加方便。這樣，由于創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的模塊化，參與者能夠進(jìn)行平行創(chuàng)新，并且共同探求達(dá)到項(xiàng)目要求的各種方法。

　　雖然創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)層面上，即自由創(chuàng)新上，比較松散，但在另一個(gè)層面上卻非常緊密：規(guī)定明確的“行動(dòng)點(diǎn)”。當(dāng)行動(dòng)點(diǎn)到來(lái)時(shí)，參與者必須相互合作并交付產(chǎn)品。如果有不一致或不兼容的地方，參與者必須做出明確的選擇，以生產(chǎn)出能供他人使用的完整的產(chǎn)品或成果。例如，如果數(shù)碼相機(jī)中傳感器內(nèi)電子元件的設(shè)計(jì)取決于鏡頭的自動(dòng)調(diào)焦功能，那么，無(wú)論任何問(wèn)題，這兩個(gè)子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者都必須共同解決。

　　此外，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)還依靠長(zhǎng)期激勵(lì)手段，對(duì)參與者進(jìn)行激勵(lì)和協(xié)調(diào)。當(dāng)然，許多創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)很明顯地商業(yè)化，對(duì)于參與者成功完成的創(chuàng)新，通過(guò)提供短期現(xiàn)金或合同予以獎(jiǎng)勵(lì)。不過(guò)，參與者發(fā)現(xiàn)，即使是商業(yè)化的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，真正的獎(jiǎng)勵(lì)在于長(zhǎng)期回報(bào)：通過(guò)加入創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，參與者與其他人合作要比單槍匹馬發(fā)展得更快更好6。由于受到這種激勵(lì)，參與者在短期內(nèi)力求做他們應(yīng)該做的事情，而不去追求短期的機(jī)會(huì)利潤(rùn)。這種合作思維可以幫助參與者克服“廣泛合作行為”的諸多挑戰(zhàn)，Mancur Olson 等人對(duì)這些挑戰(zhàn)都曾有所描述。因此，成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)必須重視與參與者建立長(zhǎng)期關(guān)系，同時(shí)創(chuàng)造讓參與者多次互動(dòng)的機(jī)會(huì)，以體現(xiàn)合作價(jià)值。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的建立和參與

　　為駕馭作為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)力量之源的組織機(jī)制，企業(yè)管理者必須掌握一些新的管理方法。有四種方法尤其重要：選擇適當(dāng)?shù)姆椒▍f(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的行為；平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合；設(shè)計(jì)有效的行動(dòng)點(diǎn)；建立行之有效的業(yè)績(jī)反饋圈。

　　選擇適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)方式

　　雖然不同的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)具有許多共同的特征，但相互之間也存在顯著的差別，例如，在參與者多樣性上的差別。開(kāi)放源代碼項(xiàng)目和極限運(yùn)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)是我們最為熟知的兩個(gè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，二者的參與者所擁有的共同實(shí)踐較多。這種集體（即所謂的“實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)”）依靠的是松散的協(xié)調(diào)方式。

　　其他類型的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，無(wú)論是中國(guó)臺(tái)灣原始設(shè)計(jì)制造商組建的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，還是中國(guó)利豐公司組建的服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，所調(diào)動(dòng)的參與者在實(shí)踐和經(jīng)歷上的差別非常大。因此這些網(wǎng)絡(luò)需要更為積極的協(xié)調(diào)方式。但在許多大企業(yè)的管理者看來(lái)，這些網(wǎng)絡(luò)仍然太松散了。我們把這類網(wǎng)絡(luò)稱為“流程網(wǎng)絡(luò)”。關(guān)于流程網(wǎng)絡(luò)，我們?cè)谡f(shuō)明各種利用分散式專長(zhǎng)的創(chuàng)新途徑時(shí)曾多有論述7。

　　由于流程網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部參與者的多樣性，組織者在參與者的調(diào)動(dòng)上要發(fā)揮更為積極的作用，具體而言，組織者必須扮演好協(xié)調(diào)者的角色：為網(wǎng)絡(luò)招募參與者，然后決定各個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的具體參與者、參與者所扮演的具體角色以及參與者必須達(dá)到的業(yè)績(jī)要求等。

　　相比之下，實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)無(wú)論在參與者的招募上，還是在具體創(chuàng)新項(xiàng)目的管理上，其協(xié)調(diào)方式則更為松散。網(wǎng)絡(luò)組織者往往將其協(xié)調(diào)工作的重點(diǎn)放在創(chuàng)新過(guò)程的整合階段，在這個(gè)階段，參與者將各自的成果整合到一起，合并成為一個(gè)一致或兼容的產(chǎn)品。

　　一般而言，企業(yè)管理者必須仔細(xì)考慮其創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)所需技能和經(jīng)驗(yàn)的多樣化程度，并據(jù)此確定相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式。

　　平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合

　　在所有創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)類型中，有些創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的管理很松散。還有一些創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的管理則相當(dāng)嚴(yán)密。要想達(dá)到最佳平衡，重要的一點(diǎn)是區(qū)分創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的三大挑戰(zhàn)：

　　· 獲得和培養(yǎng)高度分散的人才

　　· 提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓眾多參與者走到一起，共同實(shí)驗(yàn)、改進(jìn)和創(chuàng)新

　　· 對(duì)各類參與者的創(chuàng)新成果進(jìn)行有效的整合，得出共享版本

　　當(dāng)您觀察創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象，即自發(fā)行為（自然發(fā)生和發(fā)展的行為，不存在主動(dòng)的集中管理者）與管理行為的混合形態(tài)。管理行為在整合階段最為明顯。在此階段，分散的參與者必須將他們的各項(xiàng)工作成果匯集到一起，合并成為一個(gè)連續(xù)的或兼容的版本或產(chǎn)品。在這一點(diǎn)上，為解決往往隱藏很深的差異問(wèn)題，治理結(jié)構(gòu)非常關(guān)鍵。當(dāng)各類參與者發(fā)生碰撞，并尋求相互解決各自的問(wèn)題時(shí)，會(huì)有靈感突現(xiàn)，從而帶來(lái)偉大創(chuàng)新。相比之下，人才的匯聚和培養(yǎng)往往取決于自發(fā)行為，尤其在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的邊緣區(qū)域，需要經(jīng)常依賴組織松散的環(huán)境（例如，本地企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和網(wǎng)上論壇等）來(lái)吸引、辨識(shí)和組織人才。

　　通常，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)的參與者共同實(shí)驗(yàn)、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動(dòng)所受到的主動(dòng)管理最少，這也許是傳統(tǒng)企業(yè)的管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。但是，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的整個(gè)目的難道不就是為了促進(jìn)創(chuàng)新嗎？果真如此的話，網(wǎng)絡(luò)組織者難道不應(yīng)該將大部分時(shí)間和注意力都放在創(chuàng)新活動(dòng)上嗎？但令人驚訝的是，答案是“否”。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)開(kāi)放式創(chuàng)新方式相比，最大的差別也許就在這里。企業(yè)管理者很想對(duì)合作伙伴的需求制定詳細(xì)規(guī)劃，這是可以理解的。不過(guò)，為了創(chuàng)新，他們必須克制自己的這種想法。

　　設(shè)計(jì)有效的行動(dòng)點(diǎn)

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的組織者在整合階段發(fā)揮著最積極的作用。事實(shí)上，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)能否成功取決于整合階段能否成功。整合階段是一個(gè)行動(dòng)點(diǎn)，這個(gè)行動(dòng)點(diǎn)以各類參與者的成果為重點(diǎn)，并對(duì)這些成果進(jìn)行整合。參與者此時(shí)必須相互合作，將自己的工作成果移交給其他人，后者再在這些成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)工作，或?qū)⑦@些成果整合為一個(gè)統(tǒng)一的或兼容的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)組織者通過(guò)規(guī)定上述活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間、每個(gè)參與者必須滿足的業(yè)績(jī)要求以及有關(guān)爭(zhēng)議升級(jí)與解決的協(xié)議，建立起為解決建設(shè)性摩擦所必需的組織機(jī)制8。

　　這里最重要的一點(diǎn)是，各類參與者必須正視并解決在方法上存在的任何重大差異。有效行動(dòng)點(diǎn)的設(shè)計(jì)者不應(yīng)該通過(guò)制訂詳細(xì)規(guī)劃來(lái)確定結(jié)果。相反，他們應(yīng)當(dāng)設(shè)定總體的業(yè)績(jī)要求，并賦予參與者相當(dāng)大的自由來(lái)滿足這些要求。自由度越大意味著分歧的可能越大，尤其因?yàn)槟K化管理的出現(xiàn)，眾多參與者能夠平行創(chuàng)新，使得這一點(diǎn)表現(xiàn)得更加明顯。

　　當(dāng)產(chǎn)品的模塊或子系統(tǒng)出現(xiàn)不兼容情況時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織者鼓勵(lì)有關(guān)的參與者都來(lái)關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，憑借他們自己的力量共同解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)參與者都知道，只有自己的設(shè)計(jì)能夠兼容產(chǎn)品的其他部分，才能被包含到產(chǎn)品的后續(xù)版本中。因此，參與者必須不斷找出自身組件的性能優(yōu)化與整個(gè)產(chǎn)品的性能要求之間的平衡點(diǎn)，做出取舍。從某種程度上說(shuō)，組件能否在整個(gè)產(chǎn)品中發(fā)揮有效作用，決定了它是否將被整合到最終版本中。

　　建立業(yè)績(jī)反饋圈

　　盡管與更加傳統(tǒng)的開(kāi)放創(chuàng)新方式相比，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)利用了更為松散的管理辦法，但從新潮時(shí)裝到企業(yè)軟件，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在全球市場(chǎng)上一些要求最苛刻的領(lǐng)域獲得了成功。松散的管理并不意味著不注重業(yè)績(jī)，相反，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)非常之高。更重要的是，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)還在不斷提高，而且創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)提高業(yè)績(jī)的速度令傳統(tǒng)企業(yè)難以望其項(xiàng)背。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何做到不斷提高業(yè)績(jī)？部分答案在于恪守有關(guān)的業(yè)績(jī)要求。但還不止于此。成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)建立起明確的業(yè)績(jī)反饋圈，讓參與者更好地認(rèn)識(shí)到自己到底做得怎么樣。即使在組織相對(duì)松散的開(kāi)放源代碼軟件項(xiàng)目中，參與者也能迅速?gòu)能浖褂谜吣抢锏玫椒答?。在這些項(xiàng)目中，軟件模塊是否得到廣泛采用，是決定其地位的關(guān)鍵因素之一。參與者不僅以這一業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量自己的軟件，還以這項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量他人的軟件，并努力向那些模塊得到最廣泛采用的編程人員學(xué)習(xí)。

　　為建立業(yè)績(jī)反饋圈，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三大設(shè)計(jì)原則。首先，他們應(yīng)鼓勵(lì)參與者迅速將概念轉(zhuǎn)化成原型。參與者制作出原型的速度越快，檢測(cè)其性能就越方便，尤其在與其他組件和子系統(tǒng)合作時(shí)，這一點(diǎn)更明顯。其次，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)設(shè)定多輪性能測(cè)試，時(shí)間較早且次數(shù)頻繁，這樣，參與者就能及早了解性能情況，并迅速做出改變以解決工作中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。最后，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)建立廣泛的溝通機(jī)制，以便讓每個(gè)參與者都能迅速、方便地了解性能數(shù)據(jù)。

　　成功源自腳下

　　開(kāi)放式創(chuàng)新的理由很明確：在瞬息萬(wàn)變的今天，企業(yè)再也不能固守過(guò)去那種封閉式創(chuàng)新管理模式。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是開(kāi)放式創(chuàng)新的最佳形式，這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)明確。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)嵌的組織機(jī)制有助于戰(zhàn)勝最棘手的挑戰(zhàn)。此外，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全心致力于創(chuàng)新，因此比單獨(dú)的企業(yè)更能促進(jìn)創(chuàng)新。在單獨(dú)的企業(yè)里，管理者必須兼顧創(chuàng)新和日常運(yùn)營(yíng)，而這兩者的要求往往是相互沖突的。

　　雖然如此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)并非適合所有企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為。它最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域須具備三個(gè)特征：對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的需求具有不確定性，在進(jìn)行創(chuàng)造和創(chuàng)新時(shí)需要眾多不同的專業(yè)人員參與，市場(chǎng)對(duì)業(yè)績(jī)的要求日新月異。在這樣一些領(lǐng)域，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)的價(jià)值最為突出：無(wú)論范圍有多廣，都能以一種靈活的方式調(diào)動(dòng)分散、多樣化的各種人才來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新。

　　如果以上標(biāo)準(zhǔn)都符合，企業(yè)管理者就必須決定要么加入現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，要么創(chuàng)建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò)。往往，直覺(jué)讓他們選擇創(chuàng)建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò)。那些遲遲行動(dòng)的企業(yè)也許低估了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最終難以吸引到相關(guān)參與者的關(guān)注和資源。

　　一旦企業(yè)管理者決定加入現(xiàn)有創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)建一個(gè)新網(wǎng)絡(luò)，就要為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全部潛力的發(fā)揮掃清道路，包括調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、改變企業(yè)文化的某些方面以及改變管理與領(lǐng)導(dǎo)方式等。大多數(shù)機(jī)構(gòu)都是圍繞資源調(diào)用的推動(dòng)模式進(jìn)行組織的。而要有效參與創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，需要另一套以構(gòu)建、部署和管理拉動(dòng)模式為中心的技能9。

　　在根本層面上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須擺脫自身團(tuán)隊(duì)及企業(yè)內(nèi)部存在的傳統(tǒng)思想。在一個(gè)變化日益加快的世界里，企業(yè)管理者的一個(gè)自然反應(yīng)是，希望轉(zhuǎn)向內(nèi)部和加強(qiáng)控制，企圖保護(hù)已經(jīng)獲得的價(jià)值。例如，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)專利的保護(hù)，限制有權(quán)使用企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的商業(yè)伙伴數(shù)量等。而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)則要求一種不同的思維方式，它基于這樣的認(rèn)識(shí)：在這個(gè)日新月異的世界里，成功的關(guān)鍵在于了解知識(shí)如何（及為何）跨越機(jī)構(gòu)邊界。這種認(rèn)識(shí)又要求思維方式的根本轉(zhuǎn)變：管理者必須讓自己的目光超越狹隘的效率提升并認(rèn)識(shí)到，靈活性的提高有助于他們迎接和探索不確定性帶來(lái)的各種可能。

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)管理者有機(jī)會(huì)擴(kuò)大開(kāi)放式創(chuàng)新的潛力，但要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們必須擺脫主流思想的桎梏。最終，那些堅(jiān)持這樣做的管理者可能向世人展示，開(kāi)放式創(chuàng)新既不是誘人的海市蜃樓，也不是眾多企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗的滑鐵盧。 [page_break]

　　作者簡(jiǎn)介：

　　John Seely Brown，曾任施樂(lè)公司帕洛阿爾托研究中心主任和施樂(lè)公司首席科學(xué)家，聯(lián)系方式：jsb@johnseelybrown.com。John Hagel，曾任職于麥肯錫硅谷分公司，現(xiàn)為麥肯錫的一名外部顧問(wèn)，聯(lián)系方式：john@johnhagel.com。他們的最新著作是《邊緣優(yōu)勢(shì)巨變：面對(duì)無(wú)疆界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年。

　　注釋:

　　1請(qǐng)參閱 Henry William Chesbrough 所著《開(kāi)放式創(chuàng)新：進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新并從中贏利的新規(guī)則》（Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2003年；Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著《創(chuàng)新的新領(lǐng)域：開(kāi)放源代碼的商業(yè)戰(zhàn)略》（Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy），舊金山：摩根考夫曼出版社，2005年。

　　2請(qǐng)參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著《邊緣優(yōu)勢(shì)巨變：面對(duì)無(wú)疆界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年；Timothy Ferris 所著《黑暗中的觀察者：業(yè)余天文愛(ài)好者如何發(fā)現(xiàn)宇宙的奇跡》（Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe），紐約：西蒙與舒斯特國(guó)際出版公司，2002年；Steven Weber 所著《開(kāi)放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年；精彩記錄片《破浪巨人》（Riding Giants），DVD，由 Stacy Peralta 導(dǎo)演（2004年，加利福尼亞州卡爾弗城：索尼影視娛樂(lè)公司，2005年），影片介紹了世界各地沖浪者的各種創(chuàng)新。

　　3請(qǐng)參閱 Martin Wolf 所著“世界必須認(rèn)真面對(duì)經(jīng)濟(jì)地震”（The world must get to grips withseismic economic shifts），見(jiàn)《金融快報(bào)》，2006年2月7日。

　　4Mancur Olson Jr. 所著《集體行動(dòng)的邏輯：公共利益和團(tuán)體理論》（The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups），修訂版，波士頓：哈佛大學(xué)出版社，1971年。

　　5這部分論述借鑒了 Steven Weber 關(guān)于開(kāi)放源代碼運(yùn)動(dòng)的研究杰作：《開(kāi)放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年。

　　6這一點(diǎn)可以從“優(yōu)信咨詢2002年歐洲MBA調(diào)查”得到佐證，該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，歐洲商學(xué)院的學(xué)生對(duì)工作安全感的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于過(guò)去。相反，他們最看重的三個(gè)方面是：持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、工作的多樣性和崗位輪換、海外的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著“反緊為松：如何利用流程網(wǎng)絡(luò)釋放專業(yè)化能量”（Loosening up: How process networks unlock the power of specialization），《麥肯錫季刊》，2002年特刊：風(fēng)險(xiǎn)與復(fù)原，第58－69頁(yè)。

　　8有關(guān)本主題的詳細(xì)信息，請(qǐng)參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“建設(shè)性摩擦：艱難的商業(yè)伙伴關(guān)系如何加速創(chuàng)新”（Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation），見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》，2005年2月，第83卷，第2期，第82－91頁(yè)。

　　9有關(guān)拉動(dòng)模式的詳細(xì)內(nèi)容，請(qǐng)參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“推拉之變：新的創(chuàng)新領(lǐng)域”（From push to pull: The next frontier of innovation），《麥肯錫季刊》，2005年第3期，第82－91頁(yè)。

　　來(lái)源：《麥肯錫季刊》