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   在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　五家行業(yè)領(lǐng)袖公司如何在市場艱難時(shí)期，不僅生存下來，而且超過過去的競爭對手在投資公司和銀行倒閉前，信貸市場開始凍結(jié)，底特律開始燃油緊張，政府開始慢慢注入數(shù)十億美元的緊急緩助，一些CEO們開始尋找一條能讓他公司在2008年的衰退中著陸的路線。這是正確的，雖然在華爾街剩余的公司中不斷出現(xiàn)可怕的消息，零售業(yè)、制造業(yè)，這些公司仍然在支撐著他們，并且在增長——雖然經(jīng)濟(jì)在萎縮，市場在低迷。

　　能夠抵抗危機(jī)的公司具有一個(gè)共同的特征：他們今天的軟著陸都得益于昨天管理要求。在此提到的公司代表了在戰(zhàn)略增長、市場營銷和定位上堅(jiān)實(shí)的管理決策，而這些行業(yè)中的其它公司顯然沒有做到。以下是這些管理者們給他們公司帶來的競爭優(yōu)勢——遠(yuǎn)在他們知道之前。

　　一，蘋果公司：完美的同步負(fù)面廣告宣傳

　　標(biāo)簽：國際市場營銷 戰(zhàn)略規(guī)劃 危機(jī)管理

　　在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動(dòng)：蘋果公司加大了廣告支出，發(fā)起了一場反PC的廣告運(yùn)動(dòng)，出其不意地打擊了強(qiáng)大的微軟公司。

　　蘋果公司在2008年在廣告上支出了巨大的4。86億美元--該數(shù)字是BNET最近在該公司的10-K表中發(fā)現(xiàn)的。但是并不是預(yù)算的規(guī)模值得注意，而且蘋果公司如何將這些廣告支出用于攻擊對手微軟，并且通過它的"買一臺MAC"廣告獲得了巨大市場份額。這值得這么大筆錢嗎？你猜猜，以下是原因。

　　負(fù)面政治廣告在政治中非常流行，因?yàn)樗匀挥幸欢ㄗ饔?。而對于消費(fèi)產(chǎn)品而言，不是這樣：當(dāng)消費(fèi)品牌試圖將互相詆毀，典型的是，沒有一家會勝利，因?yàn)橄M(fèi)者發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)術(shù)非常討厭，除非你是蘋果公司。2年前，該公司發(fā)起了一個(gè)"獲得一個(gè)MAC"的廣告，一個(gè)與以前主題不同的大筆預(yù)算。多年來，蘋果公司兜售它的硬件，是因?yàn)橐I它品牌。但是"獲得一個(gè)MAC"通過對比使用者，攻擊PC--一個(gè)很酷的年輕人代表MAC（演員賈斯汀•龍），而另一個(gè)矮胖的、中年討厭家伙（喜劇演員約翰•霍德曼）代表PC。

　　在2007年微軟發(fā)布了windows vista，得到了意想不到的消費(fèi)者反應(yīng)，蘋果公司有了一個(gè)理想的反擊機(jī)會。它迅速地更新了"獲得一個(gè)MAC"廣告，通過一個(gè)同樣的酷的家伙和一個(gè)古板討厭的家伙的對比，來反映Vista的問題。從32個(gè)方面嘲笑了從Vista的硬件需求，到各種笨拙的、價(jià)格昂貴的該不受歡迎的微軟操作系統(tǒng)的補(bǔ)丁。

　　該戰(zhàn)略并不是沒有風(fēng)險(xiǎn)。"這是一個(gè)需要管理的復(fù)雜廣告。"朱莉。哈尼斯認(rèn)為，她是西北大學(xué)市場營銷教授，她為微軟工作。"蘋果公司的宣傳基本上是針對微軟用戶的，然而這是取笑他們。"除了疏遠(yuǎn)潛在的用戶之外，哈尼斯認(rèn)為，負(fù)面的廣告自動(dòng)地給了競爭對手更多的風(fēng)險(xiǎn)。

　　但是，這個(gè)嘲諷性的廣告卻收到了極大效果，在Youtube上被瀏覽多次，這些情況說明一點(diǎn)--一臺Mac比PC更容易使用。--并且微軟沒有相應(yīng)的廣告而反擊這個(gè)論斷。"蘋果定義了微軟，"羅杰。凱認(rèn)為，他是研究公司Endpoint技術(shù)聯(lián)盟的創(chuàng)造人和主席，并且認(rèn)為，負(fù)面的攻擊產(chǎn)生效果，因?yàn)樘O果只是簡單地利用了競爭者的弱點(diǎn)。"如果蘋果錯(cuò)了的話，將可能會有很大的風(fēng)險(xiǎn)，"他指出，"但是相反，他們強(qiáng)調(diào)了Vista失敗所在。"

　　微軟最終在2008年夏天響應(yīng)了這個(gè)負(fù)面廣告。該公司啟動(dòng)了一個(gè)3億美元的廣告宣傳，通過喜劇明星杰瑞。圣菲爾得來扭轉(zhuǎn)蘋果創(chuàng)造的Vista的反面形象。這是一個(gè)微軟歷史上最大的單個(gè)廣告。當(dāng)宣布圣菲爾得廣告時(shí)，公司官員據(jù)說承認(rèn)，windows的品牌變成有點(diǎn)老了，并且被蘋果的廣告搞得有點(diǎn)受傷害，這是華爾街雜志報(bào)道的。然而，微軟僅僅發(fā)布了兩個(gè)廣告，在它受到關(guān)鍵批評之后就撤回了廣告宣傳，微軟現(xiàn)在的廣告直接應(yīng)戰(zhàn)蘋果的攻擊，維護(hù)"我是PC用戶。"

　　同時(shí)，技術(shù)市場研究公司IDC報(bào)道，在第3季度蘋果公司從美國的桌面電腦和筆記本電腦市場上多得到了8%的市場份額，去年同期是7。3%。蘋果公司現(xiàn)在是全美第三大PC制造廠商，位列DELL和HP之后。上一年，蘋果公司的排名是第四位。廣告"收到了明顯的效果"，Endpoint公司的凱認(rèn)為，"這讓微軟付出很多，由于他們沒有及時(shí)響應(yīng)該廣告。"

　　不論是否是由于廣告造成了這種收益，值得指出的是，不象其它公司，蘋果公司將以強(qiáng)勢的姿態(tài)進(jìn)入2009年。該公司的四季度收入，截止到9月30日，是78。95億美元，去年同期是62。2億美元。與2007年相比，蘋果公司的凈收益從9。04億增長到11。4億美元。在2008財(cái)年，蘋果公司的桌面電腦增長了39%，筆記本電腦增長了38%，軟件和服務(wù)增長了46%，周邊設(shè)備增長了32%--所有的設(shè)備都得益于"獲得一個(gè)MAC"廣告宣傳，除此之外，根據(jù)研究公司NPD，蘋果公司擁有超過1000美元桌面電腦和筆記本市場的60%。

　　二，哈德遜銀行：一個(gè)沒有飲下毒酒的銀行

　　標(biāo)簽：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 危機(jī)管理

　　在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動(dòng)：哈德遜銀行堅(jiān)持他保守的貸款業(yè)務(wù)，并且放棄次級抵押貸款業(yè)務(wù)，進(jìn)行短期業(yè)務(wù)交易，增長緩慢，但穩(wěn)健。

　　哈德遜銀行集團(tuán)現(xiàn)在是全國最大的儲蓄銀行--這個(gè)位置在幾年前，看起來對于位于新澤西州的帕拉木斯的這家銀行來說有點(diǎn)不太可能。哈德遜銀行，起步之初做為一家互助儲蓄銀行，在2005年開始簡單的增長：逐漸在鄰近的市場開設(shè)分行，那里居民的人口特征非常相近于富裕的新澤西州，例如康乃狄克州費(fèi)爾菲爾德郡的富饒郊區(qū)，紐約州的韋斯特切斯特郡。

　　在擴(kuò)展過程中，哈德遜銀行對次級貸款的趨勢做出了判斷，偏愛于堅(jiān)持傳統(tǒng)的承保標(biāo)準(zhǔn)，CEO羅納德。赫爾曼介紹到。作了吸收存款之外，銀行專注于承銷巨型優(yōu)惠家庭抵押貸款--它的平均客戶降低42%的房屋價(jià)值以得到貸款。在2005年，哈德遜銀行從一個(gè)互助基金轉(zhuǎn)型為銀行，在目前為止最大的銀行IPO當(dāng)中籌集到了39億美元。

　　同時(shí)，股東們都置疑，為什么資本良好的哈德遜銀行要對產(chǎn)生高收益的抵押貸款保持退避。"這并不是一個(gè)困難的決定，"赫爾曼說到，"在你籌集到資本之后，大約在兩個(gè)星期后投資者會告訴你資本過剩了。"赫爾曼告訴股東們耐心點(diǎn)，并且他將通過哈德遜銀行一向的方式平衡資本--同時(shí)不改變對借貸者的信貸標(biāo)準(zhǔn)。分析師也希望增長快些，"當(dāng)市場過熱時(shí)，哈德遜選擇不進(jìn)了次貸業(yè)務(wù)，這一做法得到了許多批評，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為他們失去了排在桌上的錢，" Morningstar證券分析師詹姆斯。辛勒蓋說到，"但是管理層清晰地感覺到，風(fēng)險(xiǎn)/收益比被扭曲了，并且他們知道，他們沒法承擔(dān)他們所假設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。"大衛(wèi)。達(dá)斯特補(bǔ)充說到，他是FTN中西部公司的高級分析師。"哈德遜銀行由于它沒有將業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變化更適應(yīng)于現(xiàn)在形勢的現(xiàn)代模式，被廣受批評。不是在二級市場賣出抵押貸款，他們堅(jiān)持傳統(tǒng)的謹(jǐn)慎業(yè)務(wù)模式，感到這是更有競爭力的模型。"

　　在哈德遜銀行完成39億美元的IPO之后，這個(gè)謹(jǐn)慎的銀行成長堅(jiān)定而有目標(biāo)。在2006年，該公司花2。65億美元收購了Sound聯(lián)邦銀行，一家在紐約州和康涅狄格州的富?？碛?4家分行的儲蓄銀行。在2005年到2008年第三季度之間，哈德遜銀行從84家分行發(fā)展到125家分行，資產(chǎn)增長了約84%，達(dá)到了517。7億美元。在大量的銀行在該季度步履艱難時(shí)，哈德遜的年收益率超過64%，并且它給了投資者兩位數(shù)的投資回報(bào)。該家銀行的利潤記錄是1。21億美元。在華盛頓互助基金和瓦喬維亞銀行破產(chǎn)后，由于顧客對銀行十分小心，存款大量擁向哈德遜銀行，在2007年和2008年之間，公司報(bào)告在市場份額中達(dá)到了91%?；谝陨峡冃В珻EO赫爾曼使用每一家媒體來強(qiáng)調(diào)哈德遜的"普通香草型銀行"以及他的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避業(yè)務(wù)模型。

　　哈德遜現(xiàn)在每家分行的平均存款約是1。38億美元，加入FDIC保險(xiǎn)的銀行全國的平均數(shù)是7千1百萬。僅僅從互助儲蓄機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型3年之后，哈德遜銀行目前在根據(jù)市場占有方向排名在前20大銀行之列。由于哈德遜銀行資本良好，并且擁有穩(wěn)定的儲蓄來源資金，它可保持抵押擔(dān)保，并且在競爭對手開始變少時(shí)候，擴(kuò)大它的投資組合。"我們不想讓IPO的錢在我們的錢包里燒個(gè)洞。"赫爾曼說到。

　　三，Clorox：一次綠色市場的突破

　　標(biāo)簽：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 危機(jī)管理

　　在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動(dòng)：通過杠桿化它的品牌，以及對它的零售能力的資本化，該公司成為了綠色產(chǎn)品市場的主要公司。

　　今年，Clorox公司啟動(dòng)了它20年來的第一個(gè)新品牌--天然家用洗滌用品的綠色工作線。該環(huán)境友好型產(chǎn)品，提取于椰子和其它植物，以及礦物質(zhì)，這是一個(gè)重要的分離，從53億美元的巨大產(chǎn)品，主要如如派素爾，F(xiàn)ormula409等產(chǎn)品。目前存在的重要問題是：是否在新產(chǎn)品中公開使用Clorox這個(gè)名字，或者完全隱藏這個(gè)名字。在綠色產(chǎn)品中，Clorox品牌是一個(gè)主要的負(fù)擔(dān)：羊毛環(huán)境主義者的棄用、長期對Clorox的旗艦漂白劑產(chǎn)品的不信任，對于該公司的產(chǎn)品很少的興趣，并且Clorox公司的核心用戶預(yù)算中只想要衛(wèi)生產(chǎn)品，而不是綠色產(chǎn)品。

　　最后，埃米.伯林達(dá)說，她是一名綠色產(chǎn)品品牌經(jīng)理，Clorox選擇了堅(jiān)持它的原有名字和標(biāo)志，因?yàn)樗鼈兿蚴褂迷摴緜鹘y(tǒng)漂白產(chǎn)品的顧客傳達(dá)了一種信賴感。Clorox在賭，它的品牌的可信賴性將可以吸引到以前不常購買環(huán)境友好型產(chǎn)品的客戶。"她可能不使用全套的綠色產(chǎn)品"，伯林達(dá)這樣看這種消費(fèi)，"她可能仍然使用SUV，"喬恩。馬克文說，他是Greenbiz。com的執(zhí)行主編，同時(shí)也是Clorox啟動(dòng)綠色產(chǎn)品的顧問，他認(rèn)為該品牌成功地吸引到了新顧客，"Clorox的名字給了他們保證，"他說到，該產(chǎn)品仍然可以有效地清洗。

　　為了進(jìn)一步說服那些試探性的顧客，讓他們在逛商店時(shí)買Green Works產(chǎn)品，Clorox將這一產(chǎn)品線的價(jià)格定的低于同類綠色清洗產(chǎn)品，利用他們長期與大的銷售商如沃爾瑪、Costco和Target之類的影響。Works產(chǎn)品仍然比傳統(tǒng)產(chǎn)品價(jià)格高20%-25%，而來自于Seventh Generation和Method公司的同類的綠色產(chǎn)品是傳統(tǒng)產(chǎn)品價(jià)格的2倍。例如，在11月后期，24盎司的一瓶Clorox傳統(tǒng)浴缸清洗劑是2。14美元，Green works的同類產(chǎn)品是2。89$，而Method公司的同類產(chǎn)品是4。29美元。價(jià)格上的優(yōu)勢給了Green Works在勉強(qiáng)的綠色產(chǎn)品消費(fèi)者特殊的推動(dòng)力，彌補(bǔ)了公司對以往沒有涉足產(chǎn)品的缺陷。"他們將綠色產(chǎn)品帶給了人們，"馬克文說，"現(xiàn)在這是戰(zhàn)略。"

　　同時(shí)，為了吸引過去很少注意公司的環(huán)保主義分子，Clorox找了一個(gè)重要的聯(lián)盟：通過未公布的收入比例，塞拉俱樂部允許它的標(biāo)志出現(xiàn)在每一個(gè)Green Works產(chǎn)品的瓶子上，這是該組織第一次支持的產(chǎn)品。"塞拉俱樂部幫助消除了任何對"Clorox"和"Green"之間沒有聯(lián)系的擔(dān)憂，"馬克文說到。這一行動(dòng)對于塞拉俱樂部而言是一個(gè)巨大的災(zāi)難，它的成員批評它接受的贊助費(fèi)，但是對于Clorox而言，這是戰(zhàn)略上的收益。"它保護(hù)了他們的支持，"安德魯。威斯康說到，他是"從綠色到金色"一書的作者，"它將市場戰(zhàn)略集中于銷售產(chǎn)品，而不是維護(hù)產(chǎn)品。"

　　Green works是2009財(cái)年第一季度將Clorox推出低谷的驅(qū)動(dòng)力之一，這一季度在9月30日結(jié)束。收入上升了12個(gè)百分點(diǎn)，而凈收入則上升了15個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到1。28億美元，去年同期該數(shù)字是1。11億美元。具有相似的同期綠色產(chǎn)品的競爭公司，例如Church&Dwight公司，他們擁有Arm&Hammer品牌，并且在5月發(fā)布了他們的綠色產(chǎn)品線，發(fā)布的收入比較一般--僅僅在他們的第三季度上升了4%，他們第三季度到9月26日。

　　這一結(jié)果比Clorox的第三季度要好，當(dāng)時(shí)Green Works首次推出，贏利下降了22%，但是這部分是由于Clorox收購了另外的一家綠色產(chǎn)品公司--Burts的Bees，一種天然個(gè)人護(hù)理用品。總的來說，雖然贏利有所下降，但是CEO唐納德?？逅棺⒁獾?，Green Works在該季度幫助國內(nèi)銷售上升了8%，這一階段的經(jīng)濟(jì)條件可能會導(dǎo)致，消費(fèi)者會避開這樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　但是消費(fèi)者并沒有回避，并且現(xiàn)金顯示出對Clorox的積極信號。除了沃爾瑪、俱樂部商店和便利店的銷售，Green works銷售出了相當(dāng)于5百萬的玻璃清洗產(chǎn)品。在2008年11月2日結(jié)束的財(cái)年，根據(jù)信息資源公司，一家芝加哥的市場調(diào)查公司的報(bào)告，在同期，Seventh Generation的玻璃清洗產(chǎn)品的收入是1。1百萬，Method的收入是93。9萬。同時(shí)，由于Clorox進(jìn)入了該市場，Method和Seventh Generation的總的銷售收入并沒有下降。由于Clorx并不是搶走了其它綠色產(chǎn)品的市場，它的Green Works產(chǎn)品的發(fā)布看起來成功地推動(dòng)了綠色產(chǎn)品市場。

　　四，CVS：為獲得更大市場份額的有計(jì)劃兼并

　　標(biāo)簽：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 危機(jī)管理

　　在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動(dòng)：CVS適應(yīng)資本的需要，通過推動(dòng)主要的兼并，給公司走出衰退的市場優(yōu)勢。

　　當(dāng)CVS公司在2007年3月能過265億美元兼并了Caremark Rx公司，它帶來了擴(kuò)張的新銷售渠道：通過直接郵件、優(yōu)惠計(jì)劃和藥店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行處方藥銷售。這次兼并創(chuàng)造了一個(gè)藥店業(yè)巨人，它將控制每年超過10億的處方--略小于1/3的每年全美處方量。這次交易同樣也給了合并公司更大的購買規(guī)模和運(yùn)作效率，大約可以轉(zhuǎn)換為每年節(jié)約成本4億美元。

　　CVS，它在2006年收購了Sav-on和Osco藥品銷售連鎖公司，在收購過程中變成非常富有經(jīng)驗(yàn)。公司的收購由一個(gè)綜合團(tuán)隊(duì)完成，團(tuán)隊(duì)集中于收購企業(yè)的某個(gè)領(lǐng)域，從系統(tǒng)到銷售，到新產(chǎn)品研發(fā)。最近的一次交易，CEO托馬斯。M。賴安幫助完成了走向市場戰(zhàn)略和人力整合，并且在交易完成后，會見了Caremark的3000名員工。Caremark的合并是CVS目前最大的轉(zhuǎn)型收購，因?yàn)檫@家在納什維爾的藥店優(yōu)惠經(jīng)理開啟了一個(gè)CVS的新市場：家庭配送。"CVS的Caremark收購?fù)七M(jìn)了他們，在這次收購前，他們僅僅是一個(gè)傳統(tǒng)的藥店。"霍華德。大衛(wèi)德五茨認(rèn)為，他是Davidowitz&Associates公司的主席。CVS Caremark現(xiàn)在是全美最大的處方藥提供商，擁有6300家藥店和大約一年收入為850億。

　　今年秋天，由于經(jīng)濟(jì)低迷，這個(gè)新巨人擊敗了競爭對手Walgreen公司，花了30億收購了Longs 藥店公司。這次交易將CVS的版圖擴(kuò)展到了加州、亞里桑那和夏威夷。許多Longs的店位于以前CVS沒有涉足的地方，"對于CVS Caremark來說，這次對Longs的收購是互補(bǔ)性的，給了它在以前沒有進(jìn)入的許多地區(qū)強(qiáng)大的市場地位。"Morningstar公司的米切爾。P?？莆脑?0月的分析評論中這樣認(rèn)為。

　　這并不是全部：CVS還推出他的首個(gè)高端化妝品商店，Beauty 360，11月在華盛頓特區(qū)的Dupont Circle開了一家旗艦店。他計(jì)劃在2009年增加50家Beauty 360分店，賭女士們在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期仍然會購買化妝品。

　　CVS的擴(kuò)張使得他在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期領(lǐng)先于競爭公司，三季度的收入高于二季度，這是由于與Caremark相關(guān)的連鎖藥品公司和強(qiáng)有力的藥店銷售帶來的。年凈收入增長了6%，同一藥店銷售量，這是顯示零售店健康的關(guān)鍵指標(biāo)，通過比較開張一年多的店面銷售量，上升了3。7%。作為比較的Walgreen的同一藥店的銷售上升了2。6%。

　　"CVS正在設(shè)法渡過衰退，并且它的收益在上升，因?yàn)樗且粋€(gè)動(dòng)力源。"大衛(wèi)德五茨認(rèn)為，"Caremark是有幫助的，因?yàn)樗桥c傳統(tǒng)渠道相比增長迅速的分銷渠道，"史考特。米歇金認(rèn)為，他是Jefferies&Co公司的分析師，預(yù)測連鎖店將在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期繼續(xù)增長。

　　五，Home Depot：回歸基本

　　標(biāo)簽：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 危機(jī)管理

　　在金融危機(jī)的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動(dòng)：Home Depot除掉了表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，重新把資源用回到了長期以來被忽視的--客戶身上。

　　衰退，尤其是一次來自于主要的房地產(chǎn)危機(jī)，對于Home Depot而言沒有更差的時(shí)候了。在2007年，大約在房地產(chǎn)市場崩潰時(shí)候，CEO弗蘭克。布萊克從前任CEO羅伯特。納達(dá)利手上接過公司以及他留下的所有問題，羅伯特是由于太多批評辭職的。

　　當(dāng)布萊克接手時(shí)，Home Depot是一個(gè)戰(zhàn)線很長的公司，已經(jīng)毀壞了它的客戶服務(wù)聲譽(yù)，并且將贏利和市場份額讓給了排在第一的競爭對手，Lowe's。"Home Depot完全迷失了方向，"霍華德。大衛(wèi)德五茨說到，他是Davidowitz&Associates公司的主席，"納達(dá)利不懂得零售行業(yè)，并且他們是和Lowe's競爭的，這家公司同時(shí)在不斷地提升客戶的體驗(yàn)水平，"和其它的零售商一樣，Home Depot現(xiàn)在必須成功地渡過衰退。但是不象其它的CEO，Blake的戰(zhàn)略不僅是在短期內(nèi)達(dá)到季度收益目標(biāo)，他嘗試進(jìn)行激烈的轉(zhuǎn)型，以渡過衰退期，并且走得更遠(yuǎn)。

　　布萊克的第一個(gè)嘗試就是想賣掉Home Depot Supply，這是納達(dá)利在2000年創(chuàng)辦的一家批發(fā)企業(yè)，本來是想讓它做為一個(gè)商務(wù)建筑市場新的利潤來源，但是它從來沒有達(dá)到過贏利目標(biāo)。賣掉Home Depot Supply是有爭議的，因?yàn)?006年，這家企業(yè)開始增加它的市場份額，銷售額達(dá)到了121億美元，并且股東們認(rèn)為這是一個(gè)重要的收入來源。保留這個(gè)企業(yè)的原因之一，斯蒂芬妮?；舴蛘J(rèn)為，她是Edward Jones的高級零售分析師，當(dāng)房地產(chǎn)市場疲軟時(shí)，"它提供了企業(yè)的一些反周期性因素。"但是最后，由于Home Depot Supply無法符合布萊克專注地集中于零售客戶的計(jì)劃，他將該企業(yè)以85億美元賣給了私募公司--由于信貸市場的不景氣，低于約定價(jià)格大約20億。"公司擁有Home Depot Supply會十分分散精力，"大衛(wèi)。舒克說到，他是Stifei Nicolaus的執(zhí)行董事和零售分析師，"在零售業(yè)當(dāng)中，簡單是關(guān)鍵，弗蘭克已經(jīng)簡化了這個(gè)企業(yè)。"

　　布萊克的另一項(xiàng)關(guān)鍵重點(diǎn)是恢復(fù)Home Depot在納達(dá)利時(shí)代失去的一些東西--巨大的用戶體驗(yàn)。當(dāng)布萊克接手后，Home Depot的客戶滿意度在七年中下跌了8個(gè)百分點(diǎn)，這是根據(jù)密西根大學(xué)美國消費(fèi)者滿意度得出的結(jié)果，不象其它的銷售商，在衰退期削減員工數(shù)量和福利以減少成本，Home Depot在員工和店面上投資更多，這是根據(jù)員工的滿意程度會反饋到顧客上的理論進(jìn)行的。在2007年，公司重建了它的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，這一計(jì)劃根據(jù)店面業(yè)績來進(jìn)行，因此更多的員工可以參與。在第二季度，截止到8月3日，75%店面達(dá)到了要求，并且支出超過4千萬。并且，布萊克分散了決策權(quán)，因此地區(qū)店經(jīng)理--并不是公司總部--現(xiàn)在可以決定基于個(gè)人市場需求儲備哪一種商品。"沒有理由讓聰明人在店面待著，如果僅僅讓他們從總部接受命令。"湯姆。格魯卡說到，他是愛荷華大學(xué)的市場營銷教授，他研究消費(fèi)者滿意度。"如果有更多的決策權(quán)，Home Depot開始吸引更好的雇員。"在納達(dá)利時(shí)代，員工基本是在所有商店儲備同一種存貨組合，即使這意味著在北部城市商店銷售好的商品也很難從陽光地帶的商店貨架上撤下來。

　　為了補(bǔ)償由于住房市場的衰退引起的Home Depot從承包商中失去的業(yè)務(wù)，布萊克采取積極的措施，來吸引DIY類型的顧客。他雇用了大約3000個(gè)電子和管道熟練經(jīng)銷商，把提高住房質(zhì)量的知識帶到商店中，這是一個(gè)特別聰明的舉動(dòng)，在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中是這樣，將來也是這樣，霍夫認(rèn)為，因?yàn)檫@些專家將更可信和專業(yè)技術(shù)帶進(jìn)了商店。熟練的銷售人員反過來可以訓(xùn)練不熟悉的同事，這樣整體員工都可以擁有足夠的知識來幫助顧客。

　　迄今為止，Home Depot的收益已經(jīng)反映了來自于布萊克的計(jì)劃的積極影響，在第三季度，贏利下降了31%，達(dá)到7。56億美元，銷售量下降超過6%，為178億美元，并且公司預(yù)測一年的銷售量將下降8%。這將是銷售量下降的第三年。即使如此，公司表現(xiàn)仍然優(yōu)于期望，并且分析師發(fā)現(xiàn)在銷售毛利在上升，這表明布萊克的行動(dòng)在發(fā)生作用，"[毛利]是非常有效的，"薩拉。亨利說到，他是MFC全球投資管理的分析師，"這是表現(xiàn)他們管理存貨很好。"

　　銷售在控制中，員工士氣激發(fā)了，并且雖然商店的流量沒有上升，但是也沒有下降。雖然對于目前的宏觀形勢無能為力，但是布萊克改變了他所能做的一切，讓Home Depot準(zhǔn)備迎接回升。