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   隨著全球經(jīng)濟(jì)不斷惡化，逐漸進(jìn)入衰退期，很多高科技企業(yè)似乎已將削減開支納入了議事日程。然而，我們的研究表明，傳統(tǒng)的衰退時(shí)期應(yīng)對(duì)策略可能對(duì)這些企業(yè)不大奏效。麥肯錫分析了過去 20 年來全球近700 家此類企業(yè)在蕭條時(shí)期的市場(chǎng)表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，伴隨經(jīng)濟(jì)衰退而來的混亂狀況會(huì)導(dǎo)致高科技行業(yè)的整體格局發(fā)生重大變化。在經(jīng)濟(jì)衰退開始時(shí)處于領(lǐng)先地位（位居前 20% ）的企業(yè)中，大約有一半在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)活力時(shí)變成了落后企業(yè)。我們的研究中有三項(xiàng)重要發(fā)現(xiàn)尤其值得高管們借鑒。

　　首先，高管們應(yīng)充分了解蕭條期的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及可能的影響。 企業(yè)收入在（并將繼續(xù)）減少，但每個(gè)子行業(yè)在衰退期的表現(xiàn)是大不一樣的。 第二，他們應(yīng)了解流動(dòng)性問題可能對(duì)運(yùn)營(yíng)造成的影響。與其他行業(yè)相比，高科技企業(yè)的信用狀況比較穩(wěn)定。但是，供應(yīng)鏈（尤其是經(jīng)銷商和合同制造商環(huán)節(jié)）以及海外市場(chǎng)中的問題在不斷增多。這些發(fā)展最終會(huì)影響許多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。第三，高科技企業(yè)高管應(yīng)主動(dòng)出擊，切實(shí)采取措施，改善資產(chǎn)負(fù)債狀況，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。我們的分析顯示，如果企業(yè)同時(shí)采取顯而易見的措施（例如，降低成本）以及違反直覺的措施（例如，增加銷售和營(yíng)銷支出），則經(jīng)濟(jì)開始恢復(fù)時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位就能提高。

　　我們對(duì) 20 年來的高科技環(huán)境和經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行了廣泛研究，這些研究構(gòu)成了本文的宏觀分析基礎(chǔ)。 為了解哪些因素導(dǎo)致了高科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，我們更為集中地分析了 1995年～2005 年間（當(dāng)然涵蓋 2000年～2002 年高科技業(yè)非常嚴(yán)重的低迷期）全球 12 個(gè)子行業(yè)的上市企業(yè)1 的業(yè)績(jī)。 我們按照市凈率值和投入資本回報(bào)率 (ROIC) 對(duì)688 家企業(yè)進(jìn)行了排名，并將其歸入“領(lǐng)先企業(yè)”（在以上兩方面均占據(jù)前 20% 的位置 ）或“落后企業(yè)”（剩余 80% ）之列。然后，我們對(duì)2000 年～2002 年經(jīng)濟(jì)衰退期間和隨后的恢復(fù)期間這些企業(yè)市場(chǎng)地位的變化情況，繪制了圖表。市場(chǎng)地位的變化指 從領(lǐng)先企業(yè)變?yōu)槁浜笃髽I(yè)，或從落后企業(yè)變?yōu)轭I(lǐng)先企業(yè)等。

　　當(dāng)然，每次衰退都有其獨(dú)特的特征，比如，衰退的速度和持續(xù)時(shí)間，以及技術(shù)行業(yè)的問題在多大程度上影響了衰退的起源與進(jìn)程。本文所討論的基本趨勢(shì)及對(duì)應(yīng)措施特別符合目前這次經(jīng)濟(jì)蕭條的情況。

　　高科技 = 高度痛苦

　　直到 2008 年秋季，政府的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們才正式承認(rèn)，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退早已在年初就拉開了帷幕。那時(shí)，很多高科技企業(yè)已經(jīng)開始做出反應(yīng)。 我們的分析揭示了其原因。在從高峰到經(jīng)濟(jì)衰退期低谷的這段時(shí)間里，企業(yè)用于高科技行業(yè)所提供的商品與服務(wù)的支出跌幅，通常是 GDP 跌幅的 4 ～ 7 倍。在以往四次重大經(jīng)濟(jì)衰退中，其中有三次 IT 開支的跌幅為 GDP 跌幅的兩倍；在2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，IT 開支下降了27% ，而GDP 則下降了3.7% （圖表1）。

　　當(dāng)目前這次經(jīng)濟(jì)衰退拉開帷幕的時(shí)候， IT 開支占 GDP 的3.05% ，低于過去十年3.3% 的平均水平，明顯低于2000 年的最高值4.1% ；這表明，此次衰退的幅度可能會(huì)比較大。部分高科技子行業(yè)對(duì)衰退的感受更甚于其他子行業(yè)：例如，包括從筆記本電腦到元件在內(nèi)的硬件行業(yè)所受的打擊，可能要比安全軟件或維護(hù)服務(wù)業(yè)嚴(yán)重得多，而安全軟件和維護(hù)服務(wù)對(duì)于確保企業(yè) IT 部門的運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，因而，這方面開支的隨意性較低。

　　代價(jià)高昂的貸款及其連鎖反應(yīng)

　　我們預(yù)測(cè)，有 1/4 的高科技企業(yè)來年將不得不最大限度地動(dòng)用信貸額度，或進(jìn)行債務(wù)再融資。在元件制造、分銷和制造服務(wù)等某些子行業(yè)中，全球多達(dá)50% 的企業(yè)需要融資（圖表2 ）。經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)對(duì)亞洲的合同制造商們?cè)斐闪酥貏?chuàng)：訂單流的可預(yù)測(cè)性降低，通過信貸額度進(jìn)行融資的成本正在變得令人望而卻步。分布在供應(yīng)鏈和銷售渠道中的這些壓力，會(huì)影響形形色色的高科技企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，影響生產(chǎn)、庫(kù)存和客戶關(guān)系。

　　不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)地位

　　我們的研究表明，高科技行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位在經(jīng)濟(jì)衰退期會(huì)發(fā)生巨變，這取決于企業(yè)高管能在多大程度上了解經(jīng)濟(jì)衰退的動(dòng)向，并迅速采取有力措施。例如，我們發(fā)現(xiàn)， 2000 年～2002 年經(jīng)濟(jì)衰退開始的時(shí)候，有146 家高科技企業(yè)位于領(lǐng)先地位，其中69 家 ( 47% ) 經(jīng)過經(jīng)濟(jì)衰退的洗禮后變成了落后企業(yè)（圖表3 ）。與之形成對(duì)照的是，有13% 的企業(yè)在同一時(shí)期提高了自己的地位。例如，在上一次經(jīng)濟(jì)衰退中，從存儲(chǔ)設(shè)備制造商和企業(yè)軟件制造商到虛擬化技術(shù)和咨詢服務(wù)公司的不同子行業(yè)中，好幾家領(lǐng)先企業(yè)都落后了。與此相反，F(xiàn)oxconn 和 HCL 等企業(yè)則變成了領(lǐng)先企業(yè)。即便是維持其原來的領(lǐng)先或落后地位的企業(yè)也走向了極端：例如，思科和3Com 依然分別是領(lǐng)先企業(yè)和落后企業(yè)，但3Com 的業(yè)績(jī)進(jìn)一步下跌，而思科的業(yè)績(jī)卻得到了提高（請(qǐng)參閱附文“思科：借助經(jīng)濟(jì)衰退的動(dòng)力”）。既然行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的情況變化如此之大，領(lǐng)先和落后企業(yè)市凈率值出現(xiàn)巨大變化（與經(jīng)濟(jì)衰退期前的值相比，變化了40% 到80% ）也就不足為奇。當(dāng)前的危機(jī)會(huì)使行業(yè)狀況更加變幻莫測(cè)。 　　

   積極（但違反直覺）的行動(dòng)

　　我們的研究表明，5 種不同的決定性管理措施，改善了高科技企業(yè)在走出經(jīng)濟(jì)衰退后的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　積極管理流動(dòng)資金

　　到2000年～2002年經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束時(shí)，領(lǐng)先的高科技企業(yè)將其現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期縮短了23%，將資金可用前的等待時(shí)間縮短了兩周或更多。例如，一家領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)公司將其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款數(shù)量降低了40% 以上；而一個(gè)勉強(qiáng)糊口的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則允許其應(yīng)收賬款周期延長(zhǎng)了50% 。對(duì)于硬件制造商，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率并降低實(shí)際庫(kù)存可以加快現(xiàn)金轉(zhuǎn)換速度。一家領(lǐng)先的半導(dǎo)體制造商和一家頂級(jí)個(gè)人電腦制造商都大幅縮短了庫(kù)存天數(shù)，其中個(gè)人電腦制造商將庫(kù)存天數(shù)縮短到僅僅只有4 天。

　　我們調(diào)查的很多企業(yè)也利用經(jīng)濟(jì)衰退來與供應(yīng)商及合作伙伴進(jìn)行談判，以取得更好的價(jià)格，從而降低成本基數(shù)。另一些企業(yè)則建立合作伙伴及合資關(guān)系，以便轉(zhuǎn)移部分成本，或在有利可圖的市場(chǎng)中分一杯羹。擁有現(xiàn)金儲(chǔ)備并能控制自己開支的部分企業(yè)能向客戶或供應(yīng)商提供融資，這樣借款者就能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，貸款者也能深化其業(yè)務(wù)關(guān)系或享受優(yōu)惠待遇。

　　合理調(diào)整 SG&A 開支和員工總數(shù)

　　我們所調(diào)查的企業(yè)在管理其銷售、一般及管理 (SG&A) 開支時(shí)采用了大相徑庭的方法，差異程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們調(diào)查的其他方面。 控制運(yùn)營(yíng)開支對(duì)于所有企業(yè)都非常重要，但是，單純以美元計(jì)算，經(jīng)歷2000年～2002年經(jīng)濟(jì)衰退后依然保持領(lǐng)先的企業(yè)的 SG&A 成本的提高幅度，實(shí)際上比在此期間失去原有領(lǐng)先地位的企業(yè)高出6%（圖表4）。保持領(lǐng)先地位的部分企業(yè)還將員工總數(shù)增加了2%；而失去領(lǐng)先地位的企業(yè)則將員工總數(shù)減少了8%。即便多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的銷售額降低了5%，它們?nèi)匀辉黾恿?SG&A 開支和員工總數(shù)。例如，當(dāng)市場(chǎng)陷入疲軟后，一家領(lǐng)先的軟件公司將其廣告費(fèi)用從2000年的12.3 億美元增加到2001 年的13.6 億美元。2001年，SAP 將銷售和營(yíng)銷費(fèi)用提高了19%，但將管理費(fèi)用降低了8%。相反，失去領(lǐng)先地位的一家軟件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手裁掉了大約2000 名銷售和營(yíng)銷員工。 　

　　一躍而為領(lǐng)先企業(yè)的落后企業(yè)采用了不同的方法：與依然落后的企業(yè)相比，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期間，前者的 SG&A 開支降低幅度要高6%，員工總數(shù)降低幅度要高10%。盡管部分保持領(lǐng)先地位的企業(yè)也進(jìn)行了裁員，但它們的裁員幅度較小，并且集中在經(jīng)濟(jì)衰退的早期。

　　頻繁進(jìn)行重大收購(gòu)

　　一躍而為領(lǐng)先企業(yè)的公司無一例外都曾利用經(jīng)濟(jì)衰退進(jìn)行重大收購(gòu)，從而增強(qiáng)其產(chǎn)品組合。與那些在2000年～2002年經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束時(shí)退步落后的企業(yè)相比，前者的收購(gòu)更加頻繁、規(guī)模更大：一躍而為領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)的可能性要高30%，交易成功率要高26%。這些企業(yè)也傾向于等到經(jīng)濟(jì)衰退的較晚階段進(jìn)行收購(gòu)，此時(shí)收購(gòu)目標(biāo)的估價(jià)最有吸引力（圖表5）。 　

　　盡早剝離非核心資產(chǎn)

　　盡管存在上述收購(gòu)傾向，領(lǐng)先企業(yè)還是利用2000年～2002年的經(jīng)濟(jì)衰退精簡(jiǎn)了它們所廝殺的戰(zhàn)場(chǎng)的數(shù)量。與落后企業(yè)相比，這些企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)的可能性要高50%，它們?cè)谑Ｓ鄻I(yè)務(wù)領(lǐng)域提高了自己的總體地位。

　　2008 年高科技企業(yè)的并購(gòu)速度相對(duì)較慢 ， 但也有兩個(gè)例外情況 ， 即惠普收購(gòu) EDS 和甲骨文的系列收購(gòu)動(dòng)作 （包括 BEA ） 。這些企業(yè)都在待機(jī)而動(dòng)，想看看此次經(jīng)濟(jì)衰退將如何影響估價(jià)。買方期待著股價(jià)進(jìn)一步下跌；賣方目前則不愿意賤賣，正是出于這個(gè)原因，雅虎當(dāng)初斷然拒絕了微軟的出價(jià)，而這個(gè)數(shù)目現(xiàn)在看來極其誘人。 我們期望2009 年能有更多積極的并購(gòu)行動(dòng)。

　　保持杠桿比率相對(duì)于股本的穩(wěn)定

　　我們的研究表明，在2000年～2002年經(jīng)濟(jì)衰退期間，保持或提高債務(wù)股本 (D/E) 比始終是高績(jī)效企業(yè)的一個(gè)標(biāo)志；部分領(lǐng)先企業(yè)甚至設(shè)法及時(shí)支付債務(wù)。重點(diǎn)在于，落后企業(yè)的 D/E 比平均增加了950 個(gè)基點(diǎn)，幾乎導(dǎo)致其杠桿比率翻倍。由于在蕭條時(shí)期技術(shù)開支銳減，像這樣增加債務(wù)負(fù)擔(dān)會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)幾乎沒有在運(yùn)營(yíng)改進(jìn)方面進(jìn)行投資的空間，而在收購(gòu)或開發(fā)新產(chǎn)品方面的投資空間就更少了。

　　尤其對(duì)于落后企業(yè)，當(dāng)除領(lǐng)先企業(yè)之外的所有企業(yè)的市凈率都下跌時(shí)，失控的杠桿比率和提高的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)估價(jià)下跌，這是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的常見現(xiàn)象。更加重要的是，即使企業(yè)努力降低杠桿比率，也無法保證企業(yè)的生存：像北電這樣負(fù)債率較低的企業(yè)收入會(huì)大幅下跌，以至于現(xiàn)金流都變成了負(fù)值，并且被迫依靠現(xiàn)金儲(chǔ)備，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。 私募基金公司所擁有的高科技企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)較難衡量，但是它們通常都是杠桿比率最高的企業(yè)，因此它們可能更脆弱。 因此我們認(rèn)為，當(dāng)它們中的部分企業(yè)在耗盡現(xiàn)金，但又發(fā)現(xiàn)再次融資代價(jià)過高或信用已失時(shí)，將會(huì)走向破產(chǎn)。

　　正確采取了本文所論述的5 類措施的企業(yè)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擁有了增加收入的新機(jī)會(huì)。最常見的策略是引入新產(chǎn)品，幾乎所有在以往的衰退時(shí)期增強(qiáng)或維持了自己在業(yè)界的領(lǐng)先地位的硬件、軟件和設(shè)備公司都采用了這一策略。一些新產(chǎn)品，如智能手機(jī)和蘋果公司的第一臺(tái) iPod，獲得了巨大的成功。很多企業(yè)也增強(qiáng)了研發(fā)能力，以便集中力量開發(fā)當(dāng) IT 開支增加后能夠提供高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的新一代產(chǎn)品。

　　本文所列舉的5類措施是不是唯一要考慮的手段？ 當(dāng)然不是，每次衰退都有其獨(dú)特之處，這些特點(diǎn)會(huì)使其他措施變得必不可少，并且可能更有價(jià)值。但是我們的調(diào)查結(jié)果確實(shí)表明，了解以往的高科技經(jīng)濟(jì)衰退形態(tài)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取本文所述的各類措施，應(yīng)該能幫助企業(yè)抵抗因衰退導(dǎo)致的有害影響，并能充分利用真正的機(jī)遇。 

　　作者簡(jiǎn)介：

　　Andrew Cheung 是麥肯錫硅谷分公司副董事 ， Eric Kutcher 是斯坦福德分公司董事 ， Dilip Wagle 是西雅圖分公司董事。

　　作者在此謹(jǐn)向?yàn)楸疚牡幕A(chǔ)研究工作作出貢獻(xiàn)的 Ashwin Hira 、 Chandrasekar V 、 Deepika Chauhan 、 Phillip Yoon 、 Sanjay Verma 、 Venkat Nagaswamy 和 Werner Rehm 致謝。

　　注釋：

　　1這些企業(yè)1997年和1998年的銷售額均超過了1億美元，且在1995年到2005年間是上市企業(yè)。