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   近日，江蘇省委組織部決定用兩年時間在全省培養(yǎng)1000名民營企業(yè)家接班人，引領(lǐng)民營經(jīng)濟(jì)新一輪發(fā)展。這些培養(yǎng)對象大部分將從“富二代”中選取。據(jù)江蘇省委組織部一位負(fù)責(zé)人透露，近年來江蘇省內(nèi)企業(yè)家群體青黃不接，現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。江蘇因此推出“民營企業(yè)家后備人才培養(yǎng)計劃”，而“富二代”年輕，知識面廣，與父輩相比頭腦更靈活。但“富二代”的經(jīng)營管理能力卻有待提升，希望能借此改觀“富二代”在人們心目中的傳統(tǒng)形象。

　　客觀地說，江蘇省的做法體現(xiàn)了地方政府對民營經(jīng)濟(jì)未來“掌門人”能力的擔(dān)憂，但關(guān)鍵在于政府能否將“富二代”培訓(xùn)成企業(yè)家。縱觀世界企業(yè)發(fā)展史，任何一個企業(yè)家都是由市場這只“無形的手”經(jīng)過千錘百煉挑選出來的。原因很簡單，企業(yè)家的本質(zhì)特征創(chuàng)新精神不是從課堂上學(xué)來的，而只能在市場上干出來。作為市場監(jiān)督者和公共服務(wù)的提供者，培訓(xùn)企業(yè)家從來不應(yīng)成為政府所應(yīng)具備的職能。此前，浙江溫州市在去年為民企“富二代”傾心打造的“黃埔軍?！迸嘤?xùn)班所遭遇的尷尬場景就是前車之鑒。

　　我們認(rèn)為，地方政府擔(dān)憂民營企業(yè)家青黃不接而采取必要措施的想法是好的，近日江蘇省組織部也回應(yīng)說這個培訓(xùn)不僅僅是企業(yè)管理方面，也包括做人方面。這樣的初衷是良好的。不過，關(guān)注民營經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展，不應(yīng)僅僅將目光聚集于“富二代”的自身素質(zhì)問題，除了在制度層面為民營經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造公平的市場競爭環(huán)境之外，更應(yīng)著眼于幫助民營經(jīng)濟(jì)特別是家族企業(yè)（據(jù)統(tǒng)計，我國75%的私營企業(yè)采用了家族式組織）克服在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)在缺陷。

　　JP摩根家族的一項調(diào)查表明，家族企業(yè)能成功傳到第二代的，只有三成，能傳到第三代的，占12%，而能傳到第四代的，僅占千分之一。家族企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)也曾在羅馬尼亞、新加坡等地做過調(diào)查，得出一個對比性結(jié)論：中國的家族企業(yè)傳承是最難的。

　　從產(chǎn)權(quán)的角度上來說，中國家庭產(chǎn)權(quán)制度安排的典型特征是遺產(chǎn)均分制。遺產(chǎn)均分制不僅導(dǎo)致家庭財產(chǎn)成為非競爭性和非排他性的公共產(chǎn)品，更為重要的是，遺產(chǎn)均分影響了財產(chǎn)的集中，使家庭財產(chǎn)的增長呈現(xiàn)出勻等性甚至下降的態(tài)勢，這可能會影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而西方國家大多實行遺產(chǎn)長子繼承制，雖然有失公平卻提高了效率，清晰而集中的產(chǎn)權(quán)容易實現(xiàn)財產(chǎn)增長的遞增性，也便于家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　家族企業(yè)的這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必然意味著其治理結(jié)構(gòu)也必然難盡人意。一股獨大的封閉產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅兩權(quán)不分，無法建立有效的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，也無法有效利用社會資源，從而最終導(dǎo)致家族企業(yè)的低效。

　　正是在這個意義上，管理學(xué)大師德魯克在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則：首先，家族成員一般不宜在企業(yè)里工作；其次，管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔(dān)任；再次，在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權(quán)”；最后，當(dāng)管理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時，把這個問題的決策權(quán)交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

　　因此，家族企業(yè)的發(fā)展最終需要完成向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。這就需要逐步稀釋家族資本，實施產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，最終建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理從而實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志分析的那樣：中國大多數(shù)民營企業(yè)家選擇把產(chǎn)業(yè)傳承給子女，由政府牽頭對這些后備人才進(jìn)行培養(yǎng)是一個好的方式；但企業(yè)要打造成“百年老店”，最終還是要依靠職業(yè)經(jīng)理人。

　　中國家族企業(yè)之殤

　　中國家族企業(yè)之殤一直是一道獨特的風(fēng)景。過去的一年，家族企業(yè)最著名的內(nèi)訌發(fā)生在新鴻基集團(tuán)，董事局主席郭炳湘遭遇兩個弟弟發(fā)動的“宮廷政變”，理由是醫(yī)生診斷郭炳湘患有“躁狂抑郁癥”。經(jīng)營之圣王永慶鞠躬盡瘁倒在了視察美國公司的現(xiàn)場，卻也沒有做到平和傳承。人們往往容易把它歸結(jié)為中國人的劣根性。這顯然有失公允。為著探討一個究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個案例雖然不新，但是方方面面暴露的細(xì)節(jié)和信息卻不少，正可以詳細(xì)解剖，給困頓中的中國家族企業(yè)有所借鑒。

　　兄弟反目成仇的故事

　　1993年3月，大學(xué)畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機(jī)上運(yùn)行成功，這就是“神光預(yù)測系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進(jìn)去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當(dāng)時，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學(xué)當(dāng)老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進(jìn)了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

　　后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權(quán)的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。孫成綱負(fù)責(zé)全局和技術(shù)，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺；弟弟孫成旗負(fù)責(zé)管理和業(yè)務(wù)，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當(dāng)默契。當(dāng)企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達(dá)到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結(jié)婚后，造成兄弟雙方所占股權(quán)都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)。

　　在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權(quán)，直至對簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權(quán)從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內(nèi)付清。

　　家族企業(yè)都有一個帝王

　　每一個家族企業(yè)都有一個帝王，這是一個巨大的真實。

　　企業(yè)是一個剩者為王的地方。無論多少分歧和矛盾，無論過程中使用了何等的技巧權(quán)謀，誰最后主持公司大政，誰就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴(yán)沒有得到起碼的尊重和保護(hù)，老二只能出局。

　　作為弟弟的孫成旗，從來沒有把大哥當(dāng)成老板。他從來沒有認(rèn)為，他有義務(wù)和責(zé)任維護(hù)老大的自尊與自信。當(dāng)?shù)艿艿臋?quán)力已經(jīng)達(dá)到“舍我其誰”“尾大不掉”的時候，老大孫成綱產(chǎn)生了極大的恐懼。讓老板產(chǎn)生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。

　　孫成旗離開孫成綱沒有再出現(xiàn)在媒體上。離開孫成旗的孫成綱，事業(yè)也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒收非法所得200萬元，追加個人罰款10萬元。還因為違規(guī)操作，被禁止進(jìn)入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個剩者，也是一個勝者，同時也是一個失敗者。

　　回歸合作創(chuàng)業(yè)基本面

　　孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現(xiàn)象。這是一個合作創(chuàng)業(yè)后來又分崩離析的故事。這種現(xiàn)象往往攪合進(jìn)一系列人性、脾氣、性格、意識等因素，而使之復(fù)雜化。在分析這種復(fù)雜現(xiàn)象時，一個比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層面：合作創(chuàng)業(yè)。那么，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創(chuàng)業(yè)為什么分崩離析的問題。

　　起初，孫成綱已經(jīng)很有名氣了，只是礙于父母所命，才把一文不名的弟弟拉進(jìn)公司來。起初哥倆很好，哥哥還幫著弟弟成旗改了個名字叫鐘英，直接納入神光鐘英公司字號中。從50%、40%、10%的股份結(jié)構(gòu)看，孫成綱要價不高。如果他自定為60%或80%，應(yīng)該不成問題。所以這樣不經(jīng)意的劃分，因為是自家兄弟。不單純是生意合作的考慮。孫成綱在起步階段，沒有太多私心。如果他私心大一點，或許不會引起后來的諸多事端。

　　家族企業(yè)，大股東要有一個穩(wěn)定的大多數(shù)。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這里種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個正規(guī)的合作，應(yīng)該確定一系列的底線。重點是各自以什么出資，承擔(dān)什么責(zé)任，投資的利潤分配及風(fēng)險規(guī)避等等。作為發(fā)起者、創(chuàng)始人和出資人，孫成綱本來應(yīng)該有風(fēng)險意識。兄弟親情模糊了他的風(fēng)險意識。

　　當(dāng)孫成旗與持有另外10%股份的董琳結(jié)婚，形成了50%對50%這樣的超不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，孫成綱應(yīng)該及時修訂合約。

　　兄弟倆的性格不同，在公司的發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了沖突。當(dāng)在運(yùn)作管理上贏得公司內(nèi)越來越多尊重的時候，弟弟感覺到話語權(quán)擴(kuò)大了，不再繼續(xù)抱雄守雌了。

　　合約的基礎(chǔ)出了問題

　　兄弟倆在公司運(yùn)營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩(wěn)定性呈現(xiàn)出來。

　　兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個可延續(xù)的基礎(chǔ)。在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴(yán)重的文化沖突。后來，當(dāng)日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當(dāng)?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔?，引發(fā)孫成旗對公司運(yùn)營和收入形成新預(yù)期。觸發(fā)點是權(quán)力之爭而非權(quán)益之爭。

　　“權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)益”則是不被他人影響的。

　　“理性永遠(yuǎn)是情感的奴婢”。中國人特別愛講面子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成綱聘請來的一個經(jīng)理人，一切當(dāng)都不成問題。情感與理智，這是兩個重要的基點。感情只有建立在商業(yè)理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顧及人的感情之后，才不至于使自己孤獨。兩者之間的拿捏，既需要藝術(shù)，又需要理性，還有個合作的預(yù)期問題。

　　合作的預(yù)期

　　由于合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調(diào)整，說大了就是制度的演進(jìn)。恰當(dāng)?shù)亟o自己和他人定價，這是合作創(chuàng)業(yè)的必修課。

　　“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補(bǔ)關(guān)系，也是一種依存關(guān)系。因此他們常常能夠?qū)崿F(xiàn)求大同，存小異。因為彼此都知道各自有不同的訴求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問題上一旦產(chǎn)生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點，經(jīng)過討論或爭論之后，最終都能在共同利益的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。彼此取長補(bǔ)短的結(jié)果，是合作體能夠不斷進(jìn)步與發(fā)展。

　　相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結(jié)果在合作不久，由于人格、脾性出現(xiàn)了離心離德，彼此之間又沒有明確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。

　　“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個人的預(yù)期集合起來，形成一個有凝聚力的企業(yè)文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權(quán)還是不掌權(quán)，不管股份是否足夠大（2%—3%），豐田人都會接受喜一郎這一脈作為嫡傳領(lǐng)導(dǎo)人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創(chuàng)始人的人生格局不一樣。

　　人生格局的困境

　　豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關(guān)照喜一郎，必須關(guān)注用制造業(yè)振興日本經(jīng)濟(jì)。豐田喜一郎則進(jìn)一步發(fā)展成為通過汽車制造造福人類。這樣一個公司的核心價值觀和開局，使得豐田作為家族企業(yè)非常穩(wěn)固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長,帶領(lǐng)豐田汽車度過經(jīng)濟(jì)大蕭條。

　　孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎么辦了。他們不知道，意識要有所轉(zhuǎn)變。哪怕是你開始時只是為了錢，當(dāng)做大以后，單純錢不足以統(tǒng)攝人們的靈魂和意志了。不只是孫成綱，許多中國一線企業(yè)家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，代表了中外一大批企業(yè)家的走向。

　　為什么這些中國一線企業(yè)家總是在成功的當(dāng)下，忘了謙虛，態(tài)度開始變得傲慢，開始目空一切？為什么他們開始在更廣大的舞臺上縱橫捭闔時，總要被乞求更成功、更幸運(yùn)的欲望所控制，并且任憑欲望膨脹和發(fā)展？須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點。我的看法是，他們有著很高的志向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業(yè)帝國已經(jīng)看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們遭遇的是人生格局的困境。

　　大義和志向是完全不同的?！爸鞠颉敝饕侵競€人目標(biāo)，“大義”則是指對共生的社會有著重大意義的事物。汶川地震發(fā)生僅僅2個小時，企業(yè)家陳光標(biāo)就開始打的從蘭州往災(zāi)區(qū)出發(fā)了。路上調(diào)集江蘇本部的60臺挖掘機(jī)、起重機(jī)馳援災(zāi)區(qū)，還取出200萬現(xiàn)金。他自己救出27個人，他的團(tuán)隊救出100多人。他還充任前線指揮。電視讓全國人民看得心潮澎湃。后來，陳光標(biāo)的公司無論到哪一個城市去參加城市改造投標(biāo)，都百投百中。因為社會大眾看到了他的公司有一種大格局，把工程交給這樣的人和這樣的公司，讓善良的中國人一百個放心。

　　經(jīng)濟(jì)不景氣圍困著中國企業(yè)和中國企業(yè)家。其實，最大的困阻還是來自中國企業(yè)家的人生格局。中國企業(yè)最大的問題，不是資金、不是市場、不是規(guī)模，而是經(jīng)營者的觀念和心智。有多少中國企業(yè)家能把人生當(dāng)作一種提升心智的過程？有多少中國企業(yè)家能夠突破人生格局的困境？