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   2009年，廣東格蘭仕集團(tuán)又多了幾個“第一”：微波爐產(chǎn)品在繼續(xù)保持全球銷量第一的基礎(chǔ)上，銷售有了大幅增長；電烤箱產(chǎn)品名列行業(yè)出口第一，電飯煲產(chǎn)品出口增長率為行業(yè)第一；空調(diào)產(chǎn)品銷售額增長254％。

   受國際金融危機(jī)的影響，我國東部沿海地區(qū)實體經(jīng)濟(jì)最早受到較大沖擊。格蘭仕集團(tuán)地處珠三角，最先感受到市場寒意，早早開始努力應(yīng)對危機(jī)，并在應(yīng)對危機(jī)中贏得發(fā)展主動權(quán)，展現(xiàn)出中國制造業(yè)強(qiáng)大的生命力。

   “闖”出來的轉(zhuǎn)型

    2009年初時，格蘭仕曾面臨訂單減少、原材料價格變動、現(xiàn)金流緊張、風(fēng)險控制能力不足等挑戰(zhàn)。國際金融危機(jī)對于有些企業(yè)來說是“淘汰賽”，但格蘭仕卻將其看作“助推器”。“突如其來的國際金融危機(jī)凸顯了企業(yè)發(fā)展方式的弊端。”格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢說，格蘭仕由此更加堅定了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的信心。

   格蘭仕的轉(zhuǎn)型升級體現(xiàn)在四個方面：市場向內(nèi)外銷均衡型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品制造向技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，管理向精細(xì)化升級。這是四個相互關(guān)聯(lián)、互為促進(jìn)的環(huán)節(jié)，但每一個方面的轉(zhuǎn)型都有各自豐富的內(nèi)涵。

   總裁助理汪貴富分管格蘭仕集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新工作，對產(chǎn)品制造向技術(shù)服務(wù)的轉(zhuǎn)型之難有著深切的體會。他說，應(yīng)對危機(jī)的壓力更加激發(fā)了格蘭仕自主創(chuàng)新的熱情。訂單減少，必須通過創(chuàng)新設(shè)計新產(chǎn)品來激發(fā)用戶的新需求，通過技術(shù)服務(wù)來吸引新的訂單。格蘭仕技術(shù)研發(fā)部門和高校、科研部門的聯(lián)系更加頻繁，和大品牌的合作更加緊密，利用社會科研資源的力度更大。

   格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理梁紅生從市場上“觸摸”到了技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)帶來的新需求。2009年年初，格蘭仕微波爐生產(chǎn)線一度停產(chǎn)一半，新訂單沒有了，老訂單不是被取消就是要求延期。也就是在這年3月，格蘭仕推出了智能微波爐，9月又推出了蒸汽微波爐，還研發(fā)出了燉烤蒸煮“全能微波爐”。新產(chǎn)品啟動了新市場，給格蘭仕發(fā)展帶來了新機(jī)遇，生產(chǎn)線迅速恢復(fù)了往日的繁忙。

   讓梁紅生難忘的是，2009年他們打開了商用微波爐市場。那是在微波爐市場低迷的夏天，上海一家快餐企業(yè)為適應(yīng)快餐業(yè)務(wù)增加的需要，要求格蘭仕生產(chǎn)一種同時可以加熱8個盒飯的微波爐，并一次訂購3萬臺。格蘭仕研發(fā)團(tuán)隊加班加點，很快研制出這款微波爐。他們沒有料到的是，這款微波爐的市場效應(yīng)引起了肯德基公司的注意，要求訂購這款產(chǎn)品。

  “我們努力多年的商業(yè)微波爐市場，就這樣被打開了。”梁紅生說。

   “拼”出來的市場

   國際金融危機(jī)對格蘭仕的影響不同于過去任何一次市場波動。海外市場訂單銳減、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增加、流動資金短缺等困難都突然出現(xiàn)了。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人陸驥烈說：“危機(jī)對我們提出了各個方面的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)成本，挑戰(zhàn)管理，挑戰(zhàn)效率，更重要的是挑戰(zhàn)了我們的發(fā)展思維。”

   格蘭仕空調(diào)率先將高能效產(chǎn)品降價30％，接著又主推“二級能效”戰(zhàn)略；微波爐通過“下鄉(xiāng)大篷車”活動進(jìn)入農(nóng)村市場；不斷推出電磁爐、電飯煲、電壓力鍋等小家電以全面出擊市場。不尋常的“積極進(jìn)攻”取得了良好的業(yè)績，反饋到企業(yè)內(nèi)部就是大面積的崗位缺人。2009年，格蘭仕不但沒有裁掉一名員工，還新招收了1000名大學(xué)生。

   “2009年的市場是我們拼出來的。”梁昭賢說。國家擴(kuò)大內(nèi)需政策，尤其是家電下鄉(xiāng)政策，為格蘭仕提供了良好的市場機(jī)遇。“有機(jī)遇更需要拼。”格蘭仕空調(diào)銷售公司總經(jīng)理韓偉說。格蘭仕空調(diào)從產(chǎn)品、價格、能效等多個方面，依靠“二級效能五級價格”的策略和零風(fēng)險的渠道操作模式，成為2009年空調(diào)行業(yè)增長率最高的品牌。

   如果說格蘭仕在國內(nèi)市場“拼”出新天地靠的是積極創(chuàng)新，那么，他們搶占國際市場則是著力轉(zhuǎn)變外貿(mào)發(fā)展方式的結(jié)果。歐洲和北美曾是格蘭仕主要的海外市場。在“積極進(jìn)攻”策略指導(dǎo)下，他們把目光投向非洲、南美等市場。這一年，格蘭仕開始從總部挑選精兵強(qiáng)將派到海外工作；這一年，他們對外貿(mào)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由原來的4家外貿(mào)公司調(diào)整為12家。格蘭仕空調(diào)專門組建了外貿(mào)團(tuán)隊的非洲分部，這一年，格蘭仕空調(diào)銷售在非洲市場實現(xiàn)了近60％的增長。

   “我們贏得了新市場，收獲的卻是對制造業(yè)的重新認(rèn)識。”梁昭賢說，“在國際金融危機(jī)考驗中，格蘭仕和中國制造業(yè)一樣顯現(xiàn)出了蓬勃的生機(jī)和活力。只要堅持自主創(chuàng)新，堅持以新技術(shù)改造傳統(tǒng)制造業(yè)，我們就能開辟出廣闊天地，就能‘拼’出制造業(yè)新的發(fā)展市場。”

    “擰”出來的管理

   經(jīng)過2009年，格蘭仕集團(tuán)的許多人都熟悉一句話：紅字接單，藍(lán)字出貨。這是他們采取的又一條“非常措施”，就是對訂單即使在核算時是虧損的“紅字”，也要在出貨時變成保證利潤的“藍(lán)字”。

   “我們的利潤是‘擰’出來的。”負(fù)責(zé)格蘭仕技術(shù)工作的汪貴富特別強(qiáng)調(diào)這個“擰”字。這一年，格蘭仕堅持中低端產(chǎn)品要銷出數(shù)量，還要創(chuàng)出利潤；高端產(chǎn)品要出效益，還要形成規(guī)模。達(dá)到這個要求靠什么？靠的是提高效率，靠的是精益求精的管理。

   “擰”字處處體現(xiàn)在企業(yè)管理上。生產(chǎn)線上的每一個環(huán)節(jié)都有改造，一點一滴提高效率。在微波爐生產(chǎn)線上，記者看到，最后包裝環(huán)節(jié)以前是一個人在貼商標(biāo)、訂紙箱，現(xiàn)在增加了一個專門貼商標(biāo)的環(huán)節(jié)；在空調(diào)生產(chǎn)線上，工人身旁多了一個叫“物料容器”的架子，工人直接從中拿取配件，省去了自己扯零件包裝的環(huán)節(jié)；在空調(diào)總裝車間，物料中轉(zhuǎn)車走動在各個生產(chǎn)線之間，運送裝配需要的零件，和過去每個工人用物料車去拉配件相比，又節(jié)省了不少時間。

   這樣的改變究竟有多少，分管技術(shù)工作的汪貴富沒有統(tǒng)計過，但他清楚這些點滴努力對于提高效率的效用。之前，格蘭仕8000名到9000名員工微波爐的日產(chǎn)能最高達(dá)到6萬臺，而去年他們將3000多名生產(chǎn)線上的工人派到市場銷售一線，6000多名工人在生產(chǎn)線上創(chuàng)下了日產(chǎn)能10萬臺的紀(jì)錄，幾乎等于格蘭仕1994年全年的產(chǎn)能。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人陸驥烈說，2009年微波爐生產(chǎn)線沒有增加一條，創(chuàng)下了3500萬臺的紀(jì)錄，流程改造對提高生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)在60％左右。

   “2009年格蘭仕將規(guī)模生產(chǎn)強(qiáng)化總成本領(lǐng)先優(yōu)勢提高到了新的高度，企業(yè)管理水平又上了一個臺階，這是我們在危機(jī)中贏得發(fā)展的關(guān)鍵，也為企業(yè)未來發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。”梁昭賢說。