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   時勢造英雄。施耐德電氣因為那場爭議頗多的德力西并購案引起了媒體巨大關(guān)注，之后，一個鐵腕人物——朱海也進入公眾視線。朱海于2006年開始參與施耐德電氣與德力西集團成立合資公司的籌備工作，在他的領(lǐng)導下，德力西電氣于2007年11月順利成立，朱海出任合資公司總裁。自成立至今，朱海率領(lǐng)團隊實現(xiàn)了合資公司的穩(wěn)健、創(chuàng)新和差異化發(fā)展。同時，手持中國護照的朱海也是施耐德電氣在中國的首位本土總裁。在近4年的中西方文化碰撞中，朱海如何通過“強勢”推動改制進而實現(xiàn)合資公司發(fā)展，在與《中國經(jīng)營報》記者對話中我們感受到了一個不一樣的職業(yè)經(jīng)理人。

　　作為合資公司第一任CEO，朱海被合資中方德力西稱為“溫州最有權(quán)勢的CEO”，意指其大刀闊斧的變革給德力西帶來了翻天覆地的變化。

　　一方是溫州的家族企業(yè)，另一方是老牌的歐洲公司，那場被媒體描述成劍拔弩張、硝煙彌漫的合資戰(zhàn)，在朱?？谥袇s顯得風輕云淡，他認為外界的種種說法大多出于誤解，外資并購這件事多少被“妖魔化”了。

　　如果說今后企業(yè)并購將成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，并購沖動將是企業(yè)家的本能之一的話，那么讓我們來看看朱海在這場合資案中所經(jīng)歷的以及他所遇到的問題，或許他的解決之道能夠給后來者以啟迪。

　　民營企業(yè)家需要完成向資本家的蛻變

　　“中國很多民營企業(yè)家，尤其是第一代民營企業(yè)家都需要完成從一個企業(yè)家向一個資本家的蛻變，但他們卻一直徘徊在企業(yè)家和資本家之間。”

　　《中國經(jīng)營報》：在當年施耐德和德力西之間的并購案發(fā)生之后，你就被稱為“溫州最有權(quán)勢的CEO”，外界甚至評價說現(xiàn)在德力西的改變都是因為你的“強勢”造成的，你對此怎么看？作為合資外方委派的CEO，一般領(lǐng)導者似乎很難做到強勢？

　　朱海：眾所周知，施耐德和德力西當時的合資比例是50%：50%，在并購之前，有人告訴我?guī)讞l“箴言”：第一，跟溫州企業(yè)50%：50%的合資很難成功；第二，跟民營企業(yè)合資進行融合很難；第三，跟溫州的民營企業(yè)合資成功最難。但是，這場由一個6人團隊參與整合一個5000人規(guī)模的民營企業(yè)的案例，在經(jīng)過兩三年的運行后，還沒有任何一個媒體評價說這是一場失敗的合資，無論是員工、當?shù)卣⑹┠蔚碌目蛻?，還是代理商都很滿意，我因此也很欣慰。

　　在這場并購后，我們在員工方面做了很大的調(diào)整：公司百分之百的員工從合資第一天開始都變成了勞動合同制，當然承認歷史上所有的工齡。

　　至于外界對我本人關(guān)于“溫州最有權(quán)勢CEO ”的評價，從某種角度來說真是這樣，因為在合資公司成立的第一天，就有200個“白領(lǐng)”沒有了工作，一年當中，500個供應商就減少了100個，因為我把所有產(chǎn)品都給了真正能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的供應商。

　　事實上，這200個“白領(lǐng)”都是德力西當時管理層的親戚，其中100多人都是經(jīng)理以上的職位。這樣的改革沒有一點“權(quán)勢”是做不到的，若沒有當時的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。

　　中國的很多民營企業(yè)家，尤其是第一代民營企業(yè)家都需要完成從一個企業(yè)家向一個資本家的蛻變，但是他們卻一直徘徊在企業(yè)家和資本家之間。我覺得在這方面，胡成中給所有民營企業(yè)家做了榜樣，他用實際行動告訴大家怎樣從一個民營企業(yè)家變成一個名副其實的資本家，支持職業(yè)經(jīng)理人把事業(yè)做好。

　　《中國經(jīng)營報》：那么，在具體的管理過程中，你和胡成中肯定有沖突的時候，你是怎樣解決的？比如同樣一個決策誰說了算？

　　朱海：經(jīng)營合資企業(yè)有一個小秘密：如果所有的資本所有者、以及投資人把企業(yè)利益作為他們的根本利益；如果企業(yè)總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人忘掉他自己是誰派來的，只專心把企業(yè)做好，那么，所有的問題都會變得很簡單。一個企業(yè)的經(jīng)營者千萬不要給自己標上是某一部分資本代表的標簽，很多做不好的合資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人就是混淆了股東利益和企業(yè)利益，如果能扎扎實實代表企業(yè)利益和員工利益，絕大多數(shù)的合資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人都能成功。當?shù)铝ξ鞣降墓蓶|意識到我的所作所為都是代表企業(yè)發(fā)展利益的時候，難道他們會不支持我嗎？

　　另外，我還做過一件事，那就是堅持9個月內(nèi)上SAP系統(tǒng)。上SAP系統(tǒng)是一個龐大的工程，這不但會受到來自各部門的阻礙，而且我當月的獎金也受到巨大影響，但我做的是一些實實在在的有利于企業(yè)長期發(fā)展的事情，所以很容易就得到了德力西管理層的支持。這也是我能成為“溫州最有權(quán)勢的CEO”的原因。

　　我還有一個經(jīng)驗想和大家分享，那就是做好六個滿意度，包括股東、員工、政府、客戶、代理商、供應商。只要能夠達到這六方滿意，并且在六方利益中取得平衡，那么經(jīng)營什么類型的企業(yè)都沒有困難。

　　要保證決策更貼近中國市場

　　“對于決策者來說，只有離中國更近才能真正了解中國的需求。在中國可以不按常規(guī)出牌，但是，他們必須了解中國才能做出決定。”

　　《中國經(jīng)營報》：2010年5月，施耐德把亞太區(qū)的總部搬到了北京，這也區(qū)別于大多數(shù)企業(yè)把亞太總部設(shè)在新加坡或中國臺灣，施耐德對中國市場有何種期待？

　　朱海：對于所有的決策者來說，只有離中國更近才能真正了解中國的需求。施耐德全球總裁講過一句話“中國是需要特例”的，但怎么真正給予中國市場這個特例？他們還需要了解。在中國可以不按常規(guī)出牌，但是，他們必須了解中國才能做出決定，這就是為什么他們要到中國來。我們在上海也有非常大的團隊，在上海工作的人員超過上百人，這樣做的目的就是希望所有決策者更貼近于中國這個更重要的市場。

　　不管亞太區(qū)總部是不是在北京，施耐德法國總部一直對中國有很高的要求，施耐德的業(yè)務(wù)一般來說在中國可以做到3到4年翻一倍，我相信未來還能保持這個增長速度。

　　《中國經(jīng)營報》：施耐德中國一再強調(diào)自己是一家非常國際化的企業(yè)，不過從你的簡歷看，在外資企業(yè)里你的經(jīng)歷并不算非常國際化，可以稱為土生土長的中國人，這樣的人才一般很難做到外資公司的全球高級副總裁和中國區(qū)總裁這樣的職位。

　　朱海：我雖然看上去是一個本土的職業(yè)經(jīng)理人，但是我在外資企業(yè)工作了二十幾年，曾經(jīng)的老板有美國人、澳大利亞人、法國人、德國人、瑞士人、香港人，這樣的經(jīng)歷使得我從工作理念上就非常西化。再加上我正好趕上了中國真正改革開放發(fā)展的20年(中國改革開放是30年，但從經(jīng)濟發(fā)展角度來講，是從1990年到現(xiàn)在的20年變化最大)，所以我了解中國企業(yè)，了解中國消費者的想法，但我同時又了解西方人說話的邏輯和思維。

　　《中國經(jīng)營報》：很多人覺得銷售出身的老板會非常喜歡管理具體的銷售業(yè)務(wù)，那么你如何定位自己的工作范圍？

　　朱海：我本人會把工作重點放在公司的中長期發(fā)展上，并主要做三件事：人、品牌及社會責任。具體業(yè)務(wù)有業(yè)務(wù)經(jīng)理，應該放權(quán)。我必須考慮公司未來兩三年的發(fā)展，這也是外資企業(yè)比較強調(diào)的，不得不說，外資企業(yè)對中長期的把握有一些獨到的方法和優(yōu)勢。

　　品牌方面的工作也是我的工作重點，施耐德之前是一家很低調(diào)的公司，公司一直認為“酒香不怕巷子深”，以至于現(xiàn)在很多人還認為施耐德是一個德國公司，還有的人認為施耐德就是賣電梯的。施耐德以前也覺得我們的業(yè)務(wù)只要專業(yè)人士了解就行，但現(xiàn)在新的定位要求政府官員、消費者、媒體都能了解施耐德，都能理解節(jié)能增效的意義，都能知道節(jié)能既是減排也是商機。

　　我的另一個重要工作就是“社會責任”，我認為這不是個小事情，如果每年通過我們的努力，使100人甚至1000人的人生產(chǎn)生變化，對我也是很大的欣慰。

　　《中國經(jīng)營報》：很多人覺得和競爭對手GE、ABB、西門子相比，施耐德的發(fā)展速度有些慢了，而且在增效節(jié)能領(lǐng)域的發(fā)力也相對晚了，對此，你是怎么看的？跟競爭對手相比，你認為合資之前施耐德在中國的表現(xiàn)如何？未來你的挑戰(zhàn)是什么？

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　　朱海：我覺得我們做的很好，而且相信還可以做得更好，至于別人做的好或壞，應該由媒體來評論。

　　當然在這種激烈競爭的環(huán)境下，任何企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，尤其是人才方面的挑戰(zhàn)，我覺得施耐德在人才的吸引和保留方面有獨特的優(yōu)勢。我的主要工作也是人才的發(fā)展和保留。施耐德可以留住人才的關(guān)鍵有幾點：第一，我們沒有“天花板”，中國人也可以在這里做總裁；第二，施耐德會給人才提供非常多的機會，施耐德是為數(shù)不多的你有多大能耐就給你多大舞臺的跨國公司；第三，法國公司非常注重長遠發(fā)展，對你的承諾是長期的，不會因為一時的完不成任務(wù)而放棄人才；第四，施耐德有前沿的核心技術(shù)，這是最重要的，也是保持施耐德的事業(yè)永續(xù)的基礎(chǔ)。

　　轉(zhuǎn)型解決方案提供商

　　“我們希望用戶感受不到這些部門之間的差別，只感覺得到了完整的服務(wù)。”

　　《中國經(jīng)營報》：自從你接手施耐德以來，你一直在強調(diào)施耐德要從一個賣產(chǎn)品的企業(yè)變成一個提供一體化解決方案的供應商，賣解決方案已經(jīng)成為大部分世界500強企業(yè)的共同選擇，施耐德并不是最早提出這個概念的，那么施耐德提供解決方案策略的核心競爭優(yōu)勢又是什么？

　　朱海：我們每個事業(yè)部門都會提出符合用戶的應用方案，比如某個樓里可能燈光控制是一個部門管，空調(diào)是另一個部門在管，照明、安檢又是一個部門管，那么，施耐德的優(yōu)勢就是讓用戶感覺到他只面對施耐德這一家公司，有一套系統(tǒng)，一班人馬在為用戶提供一個整體的、系統(tǒng)的解決方案。這和很多企業(yè)僅僅提供某個環(huán)節(jié)的解決方案是有區(qū)別的，而且施耐德提供的解決方案也并不僅僅是為了搭售施耐德的產(chǎn)品，而是完全從用戶的角度出發(fā)。

　　《中國經(jīng)營報》：這對施耐德也是一個挑戰(zhàn)，一個方案來自幾個不同的部門，對用戶來說怎么和不同的服務(wù)提供者銜接？施耐德在售前、售后又怎么能夠支持全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案的實現(xiàn)？

　　朱海：不能說施耐德給用戶提供的解決方案是來自不同的幾個部門，應該說是來自幾種不同的應用。在樓宇里面，有傳統(tǒng)的能源部門做能源電力輸配保證，有專門負責數(shù)據(jù)中心的部門搞數(shù)據(jù)中心的解決方案，還有控制樓宇的空調(diào)節(jié)能使用狀況的部門。他們代表著不同的用戶應用，從研發(fā)的角度來說，我們希望用戶感受不到這些部門之間的差別，只感覺得到完整的服務(wù)。

　　另外，從實施角度來說，如果一個用戶需要我們提供全面的解決方案，我們也有專門的隊伍可以跨部門地給用戶提供解決方案。也就是說，我們會有一個專門的團隊幫客戶做節(jié)能增效的咨詢服務(wù)，像企業(yè)做財務(wù)審計一樣，我們可以給企業(yè)做一個能源審計，告訴企業(yè)哪些地方的能源使用有問題等等，優(yōu)化是一個反復的不斷循環(huán)的過程，當做完一輪以后，可以再重新考慮基于這樣的情況是否還可以再優(yōu)化。因此還可以有第二次、第三次不斷擴充業(yè)務(wù)的機會。

　　朱海1996年加入施耐德電氣，出任施耐德自動化公司中國區(qū)首席代表，隨后他先后擔任施耐德電氣自動化銷售總監(jiān)、施耐德上海配電電氣有限公司總經(jīng)理、施耐德電氣低壓產(chǎn)品市場總監(jiān)。2004年，朱海調(diào)任施耐德電氣法國總部，擔任全球OEM高級副總裁。