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7月30日，北京，三一電氣有限責(zé)任公司（下稱(chēng)“三一電氣”）南口風(fēng)電裝備制造基地，一臺(tái)剛下線不久的汽車(chē)吊演示將1.5兆瓦風(fēng)機(jī)的部件從機(jī)艙處吊下。百米開(kāi)外，一群人正仰著脖子圍觀。

　　 “這臺(tái)汽車(chē)吊最高載重可達(dá)30噸，主要用于風(fēng)機(jī)的維護(hù)，比起履帶吊要靈活的多，將縮短維護(hù)所需的時(shí)間，減少發(fā)電量損失。”烈日下，三一電氣總經(jīng)理吳佳梁對(duì)著人群大聲的喊。

　　 這些“觀眾”多來(lái)自于五大發(fā)電集團(tuán)，他們興奮地詢問(wèn)著眼前這臺(tái)汽車(chē)吊的信息：“何時(shí)量產(chǎn)？”“售價(jià)幾何？”與剛剛參觀三一電氣的齒輪箱和電機(jī)生產(chǎn)車(chē)間時(shí)匆忙的腳步相比，此刻的他們顯得要耐心的多，盡管風(fēng)電設(shè)備的生產(chǎn)工藝才是今天參觀的重點(diǎn)。

　　 2008年4月，三一集團(tuán)以12.8億元注冊(cè)資金在上海成立三一電氣，從事風(fēng)力發(fā)電技術(shù)研究和風(fēng)機(jī)成套設(shè)備制造。初期以上海川沙作為研發(fā)基地，后搬遷至北京。

　　 在中國(guó)，風(fēng)電設(shè)備企業(yè)因?yàn)槎鄰膰?guó)外獲得技術(shù)圖紙，并外購(gòu)零部件進(jìn)行組裝，被認(rèn)為是典型的輕資產(chǎn)。后來(lái)者三一電氣，卻有意要打破這樣的固有模式：要打造風(fēng)電設(shè)備的全產(chǎn)業(yè)鏈（關(guān)鍵零部件中只有主軸軸承是采購(gòu)），并且所有的技術(shù)實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)。

　　 這樣的發(fā)展路徑，顯然讓三一電氣錯(cuò)過(guò)了風(fēng)電裝機(jī)市場(chǎng)最高歌猛進(jìn)的兩年。盡管三一電氣已經(jīng)投入31.5億元發(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，但截至2010年底，也只不過(guò)有300兆瓦的裝機(jī)量，未能進(jìn)入風(fēng)電設(shè)備商累計(jì)裝機(jī)排名前二十。

　　 而三一電氣所標(biāo)榜的掌握核心技術(shù)、能夠保證風(fēng)機(jī)質(zhì)量，目前也并沒(méi)有幫助其獲得更多的生意。至少在其將客戶請(qǐng)至工廠參觀時(shí)，許多人把更多的注意力投給了三一生產(chǎn)的各種吊車(chē)和安裝平臺(tái)。這些重型機(jī)械，也正是三一電氣的母公司三一集團(tuán)所擅長(zhǎng)并為人熟知的業(yè)務(wù)。

　　 不過(guò)，眼下的這一切似乎都未能挫敗三一電氣的信心。在三一位于北京回龍觀的辦公大樓內(nèi)，距離2013年銷(xiāo)售200億元的倒計(jì)時(shí)電子屏十分顯眼。

　　 事實(shí)上，始于去年的各類(lèi)風(fēng)機(jī)質(zhì)量、并網(wǎng)事故，使得業(yè)界前所未有的重視起技術(shù)的可靠性。在此前提下，一輪行業(yè)的洗牌也在悄無(wú)聲息的開(kāi)展。對(duì)于三一來(lái)說(shuō)，這可能是它成為主流風(fēng)機(jī)生產(chǎn)商的好時(shí)機(jī)。但另一方面，它卻也不得不應(yīng)對(duì)增速放緩的大環(huán)境。

　　 “基于對(duì)自己綜合實(shí)力的評(píng)估，我們相信三一在風(fēng)電領(lǐng)域能夠站得住腳。”吳佳梁說(shuō)，“但是短期的目標(biāo)是可以修正一下的，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都在發(fā)生變化。”

   “重資產(chǎn)模式”突圍競(jìng)爭(zhēng)？

　　 吳佳梁，1962年生，早年畢業(yè)于國(guó)防科技大學(xué)導(dǎo)彈專(zhuān)業(yè)，屬于典型的“技術(shù)派”總經(jīng)理。曾在2004年與三一集團(tuán)創(chuàng)始人之一的毛中吾創(chuàng)辦三一重裝。2009年底，三一重裝已以三一國(guó)際之名在香港上市，成為三一集團(tuán)旗下第二家上市公司，也是如今國(guó)內(nèi)最大的煤炭采掘設(shè)備生產(chǎn)商。

　　 以往這些經(jīng)歷的影響之下，在2008年初接手創(chuàng)建三一電氣時(shí)，吳佳梁堅(jiān)決推崇“重資產(chǎn)模式”，要打造一條行業(yè)里并不多見(jiàn)的全產(chǎn)業(yè)鏈。除了主軸是從瑞典SKF和德國(guó)FAG購(gòu)買(mǎi)以外，齒輪箱、葉片、變流、變槳、控制系統(tǒng)、電機(jī)等關(guān)鍵部件都是自主研發(fā)，并將實(shí)現(xiàn)規(guī)模制造。

　　 中投顧問(wèn)新能源行業(yè)研究員蕭函認(rèn)為，風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入整合期，即風(fēng)電產(chǎn)業(yè)正由“群雄逐鹿”向“天下三分”轉(zhuǎn)變。“在這一轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，搶占上下游業(yè)務(wù)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈成為風(fēng)電巨頭不約而同的選擇。”

　　 實(shí)際上，與國(guó)外成熟的市場(chǎng)相比，中國(guó)的風(fēng)電市場(chǎng)很難用理性來(lái)形容。在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，業(yè)主在選擇設(shè)備商時(shí)并沒(méi)有品牌的區(qū)隔、不管質(zhì)量好壞，只看價(jià)格的高低。而對(duì)于三一這樣后進(jìn)入行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有后臺(tái)、關(guān)系不硬的先天條件短期內(nèi)無(wú)法改變之時(shí)，通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)控制質(zhì)量與成本似乎是必然。

　　 不過(guò)，也有人對(duì)三一電氣的價(jià)格優(yōu)勢(shì)提出質(zhì)疑。有關(guān)全產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)于成本的控制程度，吳佳梁一直三緘其口。他更愿意談?wù)摰?，是三一的?jìng)爭(zhēng)能力。“我們?cè)谡w設(shè)計(jì)的前提下去制造零部件，而且零部件的制造水平很高，保證了風(fēng)機(jī)的質(zhì)量。”

　　 能為此佐證的是三一電氣的第一個(gè)規(guī)模供貨項(xiàng)目——華能四平風(fēng)電場(chǎng)。這個(gè)總規(guī)劃容量為300兆瓦的風(fēng)場(chǎng)，除三一電氣之外，還有金風(fēng)科技、上海電氣、湘電股份、華儀電氣和常牽新譽(yù)5家風(fēng)機(jī)。據(jù)吳佳梁介紹，6家企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，三一的風(fēng)機(jī)的可利用率和服務(wù)水平獲得了最多的認(rèn)可。“因?yàn)槿A能把唯一的一面錦旗給了我們。”

　　 但對(duì)于三一目前在國(guó)內(nèi)最大的客戶大唐來(lái)說(shuō)，其風(fēng)機(jī)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)可能還并不那么明顯。“三一在質(zhì)量控制上有自己的優(yōu)勢(shì)，但是中國(guó)風(fēng)電的規(guī)模運(yùn)營(yíng)只有5年時(shí)間，設(shè)備的質(zhì)量、可靠性還沒(méi)有完全的評(píng)價(jià)。”大唐新能源副總經(jīng)理胡國(guó)棟說(shuō)，“現(xiàn)階段，我們不認(rèn)為市場(chǎng)上的風(fēng)機(jī)在質(zhì)量上有太大的差別。”

　　 而一名風(fēng)電行業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家則表示對(duì)于做全產(chǎn)業(yè)鏈的不贊成，“風(fēng)險(xiǎn)還是有點(diǎn)大。”成立于1997年的丹麥風(fēng)機(jī)制造商N(yùn)EG Micon就曾因?yàn)榘l(fā)生批量齒輪箱故障，需要更換1250臺(tái)齒輪箱而倒閉，后來(lái)被Vestas收購(gòu)。

　　 吳佳梁解釋了自己的邏輯：風(fēng)機(jī)的運(yùn)營(yíng)壽命是20年，前幾年都能穩(wěn)定運(yùn)行?？墒欠?wù)周期到來(lái)的時(shí)候，零部件廠商還是不是存在沒(méi)有人知道。“大企業(yè)是要承擔(dān)自己的責(zé)任，因?yàn)楫?dāng)零部件出了問(wèn)題，業(yè)主也還是要找整機(jī)廠商。”

　　 不缺錢(qián)的“壓力”

　　 “以三一集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，三一電氣完全沒(méi)有必要耗費(fèi)這么多時(shí)間，去打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。”三一電氣內(nèi)部一名高管透露，如果讓集團(tuán)再做一次選擇，結(jié)果可能也有所不同。“那樣我們就能跑得更快些。”

　　 抱有這樣“取巧”想法的企業(yè)其實(shí)不在少數(shù)。在國(guó)內(nèi)，多數(shù)風(fēng)機(jī)企業(yè)都是以購(gòu)買(mǎi)圖紙或者與國(guó)外公司聯(lián)合設(shè)計(jì)，迅速做出樣機(jī)并量產(chǎn)；在國(guó)際市場(chǎng)上，GE等巨頭也是靠著不斷地收購(gòu)來(lái)擴(kuò)張自己的風(fēng)電版圖。

　　 更主要的原因，是零部件生產(chǎn)的投資很大，但風(fēng)電行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力比較大。“自己做葉片，至少需要建設(shè)高大的廠房；生產(chǎn)齒輪箱，至少要購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。”前述高管補(bǔ)充，“目前三一在齒輪箱生產(chǎn)上已經(jīng)投入了3個(gè)多億的設(shè)備。”

　　 但吳佳梁在這個(gè)問(wèn)題上卻近乎于“偏執(zhí)”，“即使是塔筒都有它的技術(shù)含量，一個(gè)完整的產(chǎn)品應(yīng)該是從基礎(chǔ)開(kāi)始。”

　　 在很大程度上，吳能夠保持這種對(duì)于技術(shù)的追求，得益于三一集團(tuán)在背后不斷給予的資金支持。“包括零部件的投資也都是來(lái)自于集團(tuán)，我們只需要去向集團(tuán)要錢(qián)，集團(tuán)可以想辦法融資。

　　 2010年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入500多億元。其中，三一重工的營(yíng)業(yè)收入340億元，凈利潤(rùn)約56億元。

　　 不過(guò)，雖然“背靠大樹(shù)好乘涼”，三一電氣也有外人難以體會(huì)的壓力。有消息人士透露，因?yàn)橐恢睕](méi)有盈利，業(yè)內(nèi)曾一度傳出三一集團(tuán)已經(jīng)投資到“手軟”，想要賣(mài)掉三一電氣部分股份，而也有投行表示愿意收購(gòu)。吳佳梁否認(rèn)了這個(gè)傳言，但他也坦誠(chéng)，經(jīng)營(yíng)的壓力很大。“眼下這個(gè)痛苦的過(guò)程是必須經(jīng)歷的，但我們應(yīng)該就快有利潤(rùn)了。”

　　 三一電氣營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理王中炯證實(shí)，盡管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)慘淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦風(fēng)機(jī)的訂單，這約相當(dāng)于500臺(tái)的1.5兆瓦風(fēng)機(jī)銷(xiāo)售額。但這在吳佳梁看來(lái)還不夠，“今年的目標(biāo)是30億元的銷(xiāo)售收入。”

　　 看起來(lái)還頗有些“大膽”嫌疑的，是三一的另一項(xiàng)計(jì)劃：跳過(guò)3兆瓦到5兆瓦之間的中間產(chǎn)品，直接生產(chǎn)6兆瓦和10兆瓦超大型風(fēng)機(jī)。“為什么不能直接做大的？反正技術(shù)能力已經(jīng)達(dá)到了，而且做大也更經(jīng)濟(jì)。”吳佳梁回應(yīng)，“我們需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”

　　 但他卻并不是在所有問(wèn)題上都敢于突破，有時(shí)候，甚至顯得“保守”。絕對(duì)不看好直驅(qū)永磁風(fēng)機(jī)是例證之一。盡管?chē)?guó)內(nèi)如金風(fēng)科技、湘電股份、東方電氣，國(guó)外如西門(mén)子、歌美颯、GE等都打算或者已經(jīng)投入精力研究直驅(qū)永磁，但吳佳梁還是堅(jiān)持認(rèn)為，這種技術(shù)存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。在他看來(lái)，與永磁鐵在交變溫度和疲勞使用下的不確定性相比，稀土價(jià)格暴漲所造成的風(fēng)機(jī)成本高企倒成了次要問(wèn)題。

　　 管理模式痛變？

　　 在很多時(shí)候，吳佳梁對(duì)于技術(shù)路線的“偏執(zhí)”，也會(huì)引起他和麾下各部門(mén)的老總們激烈的爭(zhēng)吵。

　　 “憑什么你說(shuō)了算，我說(shuō)的就不算？”每次當(dāng)吳佳梁暴跳如雷的拍著桌子叫嚷時(shí)，自動(dòng)化公司總經(jīng)理曾贛生總是回答他，“因?yàn)槲腋鼘?zhuān)業(yè)。”

　　 實(shí)際上，為了能更深刻的把握風(fēng)電行業(yè)，三一電氣從哈電找來(lái)做了20年火電電機(jī)研究的馬賢好擔(dān)任電機(jī)公司總經(jīng)理，自動(dòng)化公司的總經(jīng)理曾贛生以前任職于華為和艾默生。葉片、增速機(jī)、整體公司的負(fù)責(zé)人則是從集團(tuán)內(nèi)部擇優(yōu)抽調(diào)。

　　 此外，三一電氣還在公司內(nèi)建起多個(gè)研究院，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)研究人才。除了5個(gè)子公司分別設(shè)有相應(yīng)的研究院，還成立了整體研究本院和海上工程研究院。7個(gè)月前，三一還找來(lái)美國(guó)人Behzad Bigdeli，由他組建歐洲研究院，專(zhuān)注于國(guó)際前沿大兆瓦風(fēng)機(jī)技術(shù)研發(fā)與國(guó)際認(rèn)證工作。Behzad Bigdeli曾在維斯塔斯位于丹麥的研發(fā)中心任職。

　　 不過(guò)，即使面對(duì)著這支專(zhuān)業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍，吳佳梁的“偏執(zhí)”也沒(méi)有絲毫的“收斂”。

　　 “吳總的控制欲很強(qiáng)。”多名三一高管均這樣表示。但這也不只是他一個(gè)人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬親。作為三一電氣的董事長(zhǎng)，毛甚至要親自拍板三一在即將到來(lái)的北京風(fēng)能展上的參展方案。

　　 “三一的企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)文化。”一位高管說(shuō)，“做企業(yè)，尤其是民企確實(shí)需要‘獨(dú)裁’，這樣效率才會(huì)高，但是沒(méi)有流程是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。”

　　 他認(rèn)為，這樣的領(lǐng)導(dǎo)文化在初期可以立竿見(jiàn)影出效果，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“光有老板拼命還不夠。”

　　 盡管三一集團(tuán)旗下已經(jīng)有三一重工、三一國(guó)際兩個(gè)成功過(guò)的案例，但仍有人認(rèn)為，從管理上講，三一電氣的管理模式與三一重工的管理模式必然不同。

　　 “做工程機(jī)械的企業(yè)，技術(shù)也很重要，但更多的是靠大量的固定投資，買(mǎi)精密的加工制造設(shè)備。”上述高管分析，“而對(duì)于制造風(fēng)機(jī)來(lái)說(shuō)，不僅要了解風(fēng)機(jī)的每一個(gè)部分，還要了解電網(wǎng)，跨行業(yè)、跨部門(mén)太多。”

　　 也正是因?yàn)檫@樣的行業(yè)特殊性，使得風(fēng)電設(shè)備企業(yè)普遍缺乏專(zhuān)業(yè)性人才。而民企的身份讓三一在招人時(shí)難度加大。“做風(fēng)電設(shè)備的民營(yíng)企業(yè)除了三一，沒(méi)有在北京的。”曾贛生說(shuō)，“北京都是大型國(guó)企，或者機(jī)關(guān)事業(yè)單位，我們這種壓力大、工資也不算非常高的民企競(jìng)爭(zhēng)力就弱了。”

　　 當(dāng)年從三一遷至北京時(shí)，曾贛生從上海帶來(lái)了50余人，如今走得只剩下10人了。“現(xiàn)在我們部門(mén)人員變動(dòng)也是平均每個(gè)月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上來(lái)挖人都是工資翻倍。”

　　 盡管人事變動(dòng)頻繁是自動(dòng)化行業(yè)的普遍現(xiàn)象，但這么大的人員流失還是讓曾贛生不禁思考，是不是要提供更好的待遇？或者更強(qiáng)的事業(yè)平臺(tái)？

　　 事實(shí)上，一些改變已經(jīng)開(kāi)始。從今年開(kāi)始，三一電氣開(kāi)始放權(quán)，將“發(fā)動(dòng)機(jī)”下移，給了下屬二級(jí)公司更多的自主權(quán)。“我們目前是自負(fù)盈虧。”馬賢好說(shuō)，“這也就是說(shuō)，我們生產(chǎn)的電機(jī)可以供應(yīng)給三一電氣，也可以外給其他的整機(jī)廠商。”

　　 除了風(fēng)機(jī)的電機(jī)產(chǎn)品，電機(jī)分公司還配合三一重裝生產(chǎn)煤礦用防爆電機(jī)。“到去年年末，我們風(fēng)機(jī)的產(chǎn)品已經(jīng)可以大批量進(jìn)入市場(chǎng)。今年年末，防爆電機(jī)也是要大批量進(jìn)入市場(chǎng)。屆時(shí)，兩種產(chǎn)品的比例將會(huì)占到6∶4。”

　　 在三一內(nèi)部，這種方式被認(rèn)為是在壓力下成長(zhǎng)的最好方式。“我們之后會(huì)做節(jié)能減排的產(chǎn)品，不局限在風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)品。”曾贛生說(shuō)。