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　　談到電氣行業(yè)，不能不提電器之都柳市；同樣提到電氣行業(yè)的收購(gòu)戰(zhàn)，也一樣不能不提柳市的正泰、德力西和人民三大電氣巨頭。

　　從當(dāng)年的一個(gè)小作坊、小工廠走到今天，作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)民生重要組成部分的電氣行業(yè)企業(yè)同樣經(jīng)歷了一路的風(fēng)風(fēng)雨雨，但是，當(dāng)他們發(fā)展到如今的規(guī)模，曾經(jīng)面對(duì)各種困難與問(wèn)題所作出的反應(yīng)和取得的成就卻值得所有正在發(fā)展、正在掙扎的企業(yè)思考和借鑒。

　　三大巨頭的前世今生

　　從1994年開(kāi)始，南存輝在已有的發(fā)展基礎(chǔ)上，采用合資、控股、收購(gòu)、兼并及品牌無(wú)形資產(chǎn)等多種資本運(yùn)作方式，與柳市48家企業(yè)進(jìn)行了橫向聯(lián)合，最終組建了正泰集團(tuán)。

　　同樣，1994年5月，經(jīng)省有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，胡成中組建了浙江德力西集團(tuán)公司。

　　而被稱為“并購(gòu)狂人”的人民集團(tuán)鄭元豹，自1996年前后，連續(xù)收購(gòu)了溫州66家小型企業(yè)，成立人民集團(tuán)，并于1999年，進(jìn)軍上海，整合了34家國(guó)有、集體企業(yè)。

　　這是電氣行業(yè)里面最早的收購(gòu)活動(dòng)，正泰、德力西、人民等大集團(tuán)的組建可以說(shuō)影響了整個(gè)電氣產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。

　　南存輝曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)于大部分的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，個(gè)人的錢(qián)是足夠而且可以養(yǎng)活自己十幾輩子有多，但是對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)資金卻是匱乏得很。因?yàn)槠髽I(yè)做得越大，要再向上提升的困難就越大，所要花費(fèi)的資源和成本也越大。

　　而對(duì)于轉(zhuǎn)型，鄭元豹認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，轉(zhuǎn)型、收購(gòu)和升級(jí)是關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型就是選擇專業(yè)化還是綜合化的問(wèn)題，收購(gòu)是做大的問(wèn)題，而升級(jí)則是必須要走向科技和智能的產(chǎn)業(yè)之路。

　　但是到如今，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)外跨國(guó)公司的涌入，錢(qián)江晚報(bào)曾撰文《2010，柳市三巨頭揮鞭海外》，就企業(yè)走出國(guó)門(mén)，布局海外問(wèn)題，三位企業(yè)家各有一番回答。

　　南存輝的回答是，我們一直在積極做人才儲(chǔ)備，我們已經(jīng)邁進(jìn)公司新一輪擴(kuò)張周期，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，我們一定會(huì)出擊。

　　胡成中的目標(biāo)是利用寧波的港口優(yōu)勢(shì)，把德力西電氣產(chǎn)品傳送到世界各地。

　　鄭元豹說(shuō)，施耐德、ABB可以來(lái)中國(guó)，我們的產(chǎn)品為何不能去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。

　　施耐德的“勝戰(zhàn)”

　　2006年12月，跨國(guó)公司施耐德和德力西簽訂了合資合作協(xié)議。

　　胡成中說(shuō)，合資公司將引進(jìn)施耐德電氣公司的先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化管理經(jīng)驗(yàn)，使中國(guó)民企與世界名企優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)新發(fā)展，提升德力西品牌，加快國(guó)際化步伐。

　　施耐德電氣管理董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官趙國(guó)華表示，這次合作將為施耐德開(kāi)辟嶄新的商業(yè)模式，憑借德力西電氣自身獨(dú)特的龐大零售承銷網(wǎng)絡(luò)，將在低壓電器產(chǎn)品市場(chǎng)以優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)立行銷。

　　據(jù)《中國(guó)機(jī)電工業(yè)》雜志報(bào)道，有業(yè)內(nèi)人士透露：與施耐德合資之后，德力西在低壓電器領(lǐng)域的利潤(rùn)增長(zhǎng)以倍數(shù)計(jì)。而胡成中從施耐德身上學(xué)習(xí)到的還有SWOT態(tài)勢(shì)管理系統(tǒng)等信息化管理模式。

　　但是，中國(guó)科學(xué)院管理學(xué)院副院長(zhǎng)呂本富院長(zhǎng)做客新浪財(cái)經(jīng)時(shí)，提出在外資合作、收購(gòu)、并購(gòu)的做法背后是因?yàn)橹袊?guó)最大的特點(diǎn)是制造業(yè)勞動(dòng)力成本比較低，外資企業(yè)主要的目的是想結(jié)合中國(guó)低成本的制造能力嫁接上它的品牌以獲得更高的壟斷利潤(rùn)。

　　第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)報(bào)道，原中國(guó)國(guó)家機(jī)械部常務(wù)副部長(zhǎng)陸燕蓀在主張合資是開(kāi)放市場(chǎng)行為的同時(shí)，也較為擔(dān)憂地說(shuō)過(guò)，“外資進(jìn)入的策略佷明確，就是掌握主動(dòng)權(quán)。”

　　而此前，施耐德高層陳鋼曾向他辟謠，稱施耐德不會(huì)采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略。

　　趙國(guó)華對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，“自1987年我們?cè)谥袊?guó)建立合資企業(yè)以來(lái)，我們?nèi)匀缓退械暮腺Y伙伴保持著伙伴關(guān)系。施耐德電氣不是一家自己包攬一切的公司。我們并不完全懂得中國(guó)，所以我們的伙伴幫助我們?cè)谥袊?guó)發(fā)展。”

　　與施耐德博弈13年的南存輝認(rèn)為雖然外商進(jìn)入可以因?yàn)閹?lái)觀念的沖擊和外來(lái)文化的碰撞，但是作為一直堅(jiān)持自主品牌夢(mèng)想的正泰，最終的目的是要共同創(chuàng)造一個(gè)世界的品牌。

　　“弱者”的絕地反擊

　　面對(duì)收購(gòu)，印象中被收購(gòu)的企業(yè)應(yīng)該是處于弱者地位，但如果不想自己的品牌和企業(yè)失去，企業(yè)又能夠做些什么呢？

　　“中國(guó)的企業(yè)要樹(shù)立自信。”就像南存輝在面對(duì)施耐德這個(gè)國(guó)際巨頭時(shí)所做的，除了加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與建設(shè)，還要尋求產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。

　　另一位同樣與施耐德打過(guò)官司并且打贏的柳市滬川繼電器廠潘教武的事例同樣可以給我們一些啟示，為了不讓企業(yè)就此倒閉，潘教武拿著起訴書(shū)不放，終于發(fā)現(xiàn)施耐德并沒(méi)有申請(qǐng)一項(xiàng)外觀專利。又請(qǐng)教了一位專業(yè)從事專利復(fù)審人士得知可以通過(guò)申請(qǐng)對(duì)方專利無(wú)效取得訴訟中止。最終堅(jiān)持奔波了5年，才找到證據(jù)。

　　而高天樂(lè)在參加全國(guó)“兩會(huì)”接受網(wǎng)易采訪時(shí)談到政府工作報(bào)告中鼓勵(lì)出去收購(gòu)時(shí)表示的“我們一定要量力而行，盡力而為。首先一定要把自己內(nèi)部做好，有能力來(lái)逐步的推進(jìn)。”同樣適用于被收購(gòu)的企業(yè)在平時(shí)的日常經(jīng)營(yíng)。

　　套用一句《中國(guó)機(jī)電工業(yè)雜志》上的話，施耐德之于柳市到底是“惡狼”還是“鯰魚(yú)”？收購(gòu)對(duì)于電氣行業(yè)企業(yè)究竟是“惡狼”還是“鯰魚(yú)”？一切還要看企業(yè)自身。

　　未來(lái)，我們期待電氣行業(yè)的新發(fā)展。