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　　高德威(Dave Cote)正在感受著音樂(lè)節(jié)拍。他喝了一小口山露牌(Mountain Dew)汽水，腦袋隨著Jay-Z的《狠狠敲打生活》(Hard Knock Life)的動(dòng)感低音而上下晃動(dòng)。他作為營(yíng)業(yè)收入達(dá)371億美元，世界最大的工業(yè)集團(tuán)企業(yè)之一的霍尼韋爾國(guó)際公司(Honeywell International)的首席執(zhí)行官，卻穿著這樣的工作服——破舊的真皮短夾克，寬松的牛仔褲，笨重的工作靴。公司的總部位于新澤西州莫里斯郡，還是20世紀(jì)60年代的建筑風(fēng)格，高德威的辦公室也沒(méi)有一點(diǎn)想象力。墻上裝飾著波士頓紅襪隊(duì)(Boston RedSox)的球衣，在他的背后，是一個(gè)210加侖(約795升)的汩汩做聲的水族箱，這是他從上任接過(guò)來(lái)的，但他借助于iTunes和蘋果的Shuffle尋找靈感。他說(shuō)：“在我的電腦上有10，000首歌，音樂(lè)永遠(yuǎn)不停！”

　　高德威停不下來(lái)。背景音樂(lè)連續(xù)播放著比莉·荷莉戴(Billie Holiday)的《上帝保佑兒童》(God Blessthe Child)和尼爾·戴蒙德(Neil Diamond)的《永遠(yuǎn)穿著藍(lán)色牛仔褲》(Foreverin Blue Jeans)，高德威的話題也從個(gè)人經(jīng)歷跳到了商業(yè)見(jiàn)解，和音樂(lè)風(fēng)格的轉(zhuǎn)換一樣靈敏。你能聽到他在新罕布什爾州成長(zhǎng)的經(jīng)歷和年輕時(shí)在緬因州當(dāng)漁民的冒險(xiǎn)。沒(méi)過(guò)一會(huì)兒，他又開始講解渦輪增壓技術(shù)。接著，他又話題一轉(zhuǎn)，說(shuō)起他2010年在辛普森⌒鮑勒斯赤字委員會(huì)(Simpson-Bowles，由兩黨組成負(fù)責(zé)財(cái)政改革的機(jī)構(gòu)——譯注)的工作。高德威警告說(shuō)：“讓我感到驚奇的是，即便我們實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，未來(lái)的赤字問(wèn)題仍然會(huì)極為嚴(yán)重。”

　　在商業(yè)世界，高德威是一個(gè)越來(lái)越稀有的品種：他是一位獨(dú)立的思想家，與那種圓滑的、經(jīng)過(guò)預(yù)先包裝的首席執(zhí)行官截然不同。59歲的他之所以吸引人注意，不是因?yàn)樗呛么笙补Φ牡弁跏饺宋?，而是因?yàn)樗且晃蛔非髥?wèn)責(zé)的粗獷型領(lǐng)導(dǎo)人。霍尼韋爾董事、大陸航空公司(Continental Airlines)前首席執(zhí)行官戈登·貝休恩(Gordon Bethune)說(shuō)：“他帶我們走出災(zāi)難，打造了一家這么棒的公司。可他從不張揚(yáng)。”

　　確實(shí)，不久前剛度過(guò)擔(dān)任首席執(zhí)行官10周年紀(jì)念日的高德威導(dǎo)演了一場(chǎng)近些年來(lái)最精彩的一次企業(yè)復(fù)興。今日的霍尼韋爾公司是業(yè)績(jī)最好的多元化工業(yè)企業(yè)之一，我們先來(lái)看看他怎樣回報(bào)股東：從2003年起，霍尼韋爾的股價(jià)從24美元上漲到60美元。包括分紅在內(nèi)的投資者整體收益率達(dá)215%，在工業(yè)集團(tuán)企業(yè)中排名第二，僅次于丹納赫集團(tuán)(Danaher)的229%，領(lǐng)先于聯(lián)合技術(shù)公司(United Technologies)的210%。令艾默生電氣(Emerson Electric，158%)、3M(80%)和高德威從前供職的通用電氣公司(GE，9.4%)黯然失色。同一時(shí)期，標(biāo)普(S&P)的收益率為88%。CNBC電視臺(tái)主持人、曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)對(duì)沖基金經(jīng)理的吉姆·克萊默(Jim Cramer)說(shuō)：“高德威將霍尼韋爾變成了一家增長(zhǎng)強(qiáng)勁的科技公司。他是我們這個(gè)時(shí)代最偉大的首席執(zhí)行官之一，但他一直保持低調(diào)。”克萊默恰好在新澤西州的薩米特市富人區(qū)與高德威是鄰居。

　　高德威如何成功地讓像霍尼韋爾這樣的衰退組織重新振作起來(lái)？他給人的健談、隨和、喜歡說(shuō)唱樂(lè)的第一印象具有誤導(dǎo)性，掩飾了他的讓其朋友和下屬都感到震驚的極端職業(yè)道德。私人股權(quán)投資公司Ripplewood Holdings的首席執(zhí)行官蒂姆·柯林斯(Tim Collins)回憶說(shuō)：“在赤字委員會(huì)的一次會(huì)議前的晚上，我打電話請(qǐng)他在華盛頓吃飯。他說(shuō)：‘我要用8小時(shí)閱讀材料，為開會(huì)做準(zhǔn)備。’而當(dāng)時(shí)是下午6點(diǎn)！”在10年的時(shí)間里，高德威對(duì)霍尼韋爾實(shí)施了堅(jiān)決的改造，做了70筆收購(gòu)并剝離了40項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　這一過(guò)程使霍尼韋爾的產(chǎn)品組合向高利潤(rùn)、快增長(zhǎng)、技術(shù)先進(jìn)、能改變游戲規(guī)則的方向轉(zhuǎn)變。公司最大的支柱是自動(dòng)化和控制設(shè)備，通過(guò)收購(gòu)包括最先進(jìn)的國(guó)有氣體探測(cè)設(shè)備制造商在內(nèi)的多家企業(yè)，高德威給這項(xiàng)業(yè)務(wù)充了電。在航空領(lǐng)域排名第二的霍尼韋爾是全球最大的為商業(yè)飛行器制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)及為各種類型飛機(jī)生產(chǎn)先進(jìn)航電設(shè)備的制造商之一。憑借高德威最喜歡的產(chǎn)品——渦輪增壓器，它還是汽車行業(yè)里的主要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)。

　　公司的產(chǎn)品組合體現(xiàn)了用于改造霍尼韋爾公司的理念。他說(shuō)：“要管理一家多元化制造商，你需要統(tǒng)一主題。”高德威的主題是節(jié)省能源、創(chuàng)造能源和工業(yè)安全。他說(shuō)：“能源是個(gè)難題。經(jīng)濟(jì)總要消耗大量能源，但開車的人、商業(yè)大樓的業(yè)主和加工廠的老板都想節(jié)省。”

　　高德威的一大功績(jī)是統(tǒng)一了公司原先割裂、消沉的文化，同時(shí)在上述理念的基礎(chǔ)上規(guī)劃出了全新的戰(zhàn)略。做到這兩者需要他有個(gè)人魅力，同時(shí)還要具備前瞻性、通常是逆向的思維方式。通過(guò)高德威的故事，你可以初步了解一家公司的復(fù)興。這復(fù)興絕對(duì)不是必然發(fā)生的，在高德威來(lái)到這家公司的當(dāng)天，它看起來(lái)正要陷入災(zāi)難。

　　要衡量高德威的功績(jī)，關(guān)鍵在于了解他接手的是怎樣一個(gè)爛攤子。今日的霍尼韋爾脫胎于一場(chǎng)災(zāi)難性的并購(gòu)。1999年底，聯(lián)信公司(Allied Signal)用144億美元收購(gòu)了霍尼韋爾，并采用了后者名氣更大的名字。兩家公司都享有盛譽(yù)。霍尼韋爾是美國(guó)制造業(yè)巨頭，名字來(lái)源于世紀(jì)之交的管道企業(yè)家馬克·霍尼韋爾(Mark Honeywell)，公司以其標(biāo)志性的圓形溫度調(diào)節(jié)器著稱。聯(lián)信是一家業(yè)務(wù)龐雜、好購(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，極端講求效率，由通用公司前副董事長(zhǎng)、傳奇人物拉里·博西迪(Larry Bossidy)掌管。

　　時(shí)任新的霍尼韋爾公司首席執(zhí)行官的，是資深員工邁克·邦希諾里(Mike Bonsignore)，博西迪擔(dān)任董事長(zhǎng)。二人并沒(méi)有把主要精力放在整合業(yè)務(wù)和削減成本上，而是在打架。一位目前仍在霍尼韋爾任職的高管回憶說(shuō)：“博西迪開會(huì)時(shí)總是早到15分鐘，討厭等人。邁克總是晚到15分鐘。等到會(huì)議開始的時(shí)候，博西已經(jīng)氣不打一處來(lái)了。”

　　到2000年年中，這起并購(gòu)的前景正在破滅，隨之破滅的還有霍尼韋爾的利潤(rùn)和股價(jià)。絕望之下，董事會(huì)接受了來(lái)自通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)的收購(gòu)要約。通用的團(tuán)隊(duì)蜂擁來(lái)到了霍尼韋爾，接管預(yù)算的制定和員工考評(píng)。這是通用歷史上最大的收購(gòu)，韋爾奇將其看成是他最高的成就，但他實(shí)際上沒(méi)能成功。2001年6月，當(dāng)時(shí)歐盟委員會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)事務(wù)主管、意大利現(xiàn)總理馬里奧·蒙蒂(Mario Monti)最終否決了這次并購(gòu)。

　　邦西諾里因此去職，董事會(huì)重新啟用博西迪，幫助修復(fù)損害。博西迪的首要任務(wù)是尋找一位能迎接挑戰(zhàn)的繼任者。他冒險(xiǎn)啟用了通用公司的一個(gè)人，這個(gè)人很優(yōu)秀，但在通用，他從未展示過(guò)自己有能力成為超級(jí)明星，之前只在一家只有霍尼韋爾一半規(guī)模的汽車零部件生產(chǎn)商TRW公司當(dāng)過(guò)一年的首席執(zhí)行官。這個(gè)人叫高德威。

　　高德威的早年生活不太像管理著一家有13.2萬(wàn)員工的企業(yè)高管的人生序幕。他生長(zhǎng)在新罕布什爾州的一座名叫?？瓶?Suncook)的小鎮(zhèn)。父親只讀到八年級(jí)，經(jīng)營(yíng)一家汽車修理廠。高德威回憶說(shuō)：“我不知道什么叫成功，因?yàn)殒?zhèn)上很難找到能被形容為成功的人。”

　　但他很小就表現(xiàn)出在數(shù)字方面的才能。他的母親喬格里特·科特(GeorgetteCote)說(shuō)：“他12歲時(shí)，我讓他帶著大手風(fēng)琴和一些現(xiàn)金，坐公交車去曼徹斯特(指美國(guó)新罕布什爾州的曼徹斯特市——譯注)。他去那兒上音樂(lè)課，然后還要在城市到處跑，交各種費(fèi)用，到百貨商店買東西，給我們買保險(xiǎn)。”科特太太驕傲地指出，高德威回家時(shí)，總是帶回所有收據(jù)，余錢一分也不差。如今，高德威自稱是“新罕布什爾州的便宜貨”。他媽媽宣稱：“我不認(rèn)為錢能讓孩子們聽話。孩子們管我要錢，我就對(duì)他們說(shuō)：‘我可沒(méi)收你們的早飯錢！’”

　　1970年，高德威高中畢業(yè)，在上大學(xué)之前，他想先到處走走。他花了395美元，買了一部1963年生產(chǎn)的蘋果綠色的龐蒂亞克卡塔里納(Pontiac Catalina)小汽車，一直開到了密歇根州，在那里當(dāng)過(guò)洗車工和木匠學(xué)徒。第二年夏天，他登記參加美國(guó)海軍，但又打消了參軍的承諾，決定去念大學(xué)。盡管錯(cuò)過(guò)了正式入學(xué)日期，他還是好說(shuō)歹說(shuō)，讓自己上了達(dá)勒姆市(Durham)的新罕布什爾大學(xué)。

　　后來(lái)，他暫時(shí)中斷了學(xué)業(yè)，做了一件完全不像大一學(xué)生該做的事：和朋友買了一條33英尺(約10米)長(zhǎng)的龍蝦船，花了近一年時(shí)間在緬因州捕鱈魚。他說(shuō)：“這事給我的教訓(xùn)是，你可能在努力工作之后一無(wú)所獲。”大約在這一時(shí)期，高德威結(jié)了婚，妻子懷上了孩子。為此，他賣掉了龍蝦船，并在1976年最終從新罕布什爾大學(xué)畢業(yè)。(高德威曾兩次離婚，有三個(gè)成年子女和三個(gè)孫輩。)

　　今日，高德威的朋友仍肯定地說(shuō)，在辦公室之外，他還是那個(gè)來(lái)自新罕布什爾州的愛(ài)交往、什么事說(shuō)干就干的孩子。每到周末，已是首席執(zhí)行官的他還會(huì)騎著一輛哈雷戴維森摩托車(Harley-Davidson)，在新澤西州的郊野四處閑逛，或是手拿獵槍，和朋友蒂姆·柯林斯一起，到阿迪朗達(dá)克斯山脈伏擊鴨子和野雞?？铝炙贵@嘆：“他真是個(gè)神人。也許不是我見(jiàn)過(guò)的人當(dāng)中最出色的，但在管理全球性企業(yè)的人中算得上最出色的了。”

　　高德威不是特別注重外表。他穿著牛仔褲去開董事會(huì)，鼓勵(lì)其他董事也這樣。他的朋友并非都喜歡看高德威這副樣子。他的好友、來(lái)自華盛頓的律師維農(nóng)·喬丹(Vernon Jordan)說(shuō)：“我是那種穿西裝、打領(lǐng)結(jié)類型的人，絕不會(huì)穿著牛仔褲上班。我對(duì)他說(shuō)，他看上去像是硅谷來(lái)的人。”

　　在新罕布什爾州大學(xué)讀書時(shí)，高德威曾在附近的一家通用電氣的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠做夜班小時(shí)工。1976年，他在通用位于馬薩諸塞州的另一家工廠找到了一份內(nèi)部審計(jì)員的工作，年薪13，900美元。他加入了通用的審計(jì)團(tuán)隊(duì)，后來(lái)在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市(Fairfield)的公司總部擔(dān)任財(cái)務(wù)分析師，一直干到1980年年中。

　　與通用董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇在1985年的一次對(duì)抗助推了高德威的職業(yè)生涯。韋爾奇聽說(shuō)，公司正在向毛里塔尼亞這樣的偏僻地區(qū)發(fā)放有關(guān)公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜問(wèn)卷，覺(jué)得這純屬浪費(fèi)時(shí)間，惱怒的他從財(cái)務(wù)總監(jiān)開始逐級(jí)打電話問(wèn)責(zé)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)找不到管事的人時(shí)，他更加惱火，最終，他聯(lián)系上了負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平靜，解釋說(shuō)他只是在盡全力做好分配給他的工作。后來(lái)，他給妻子打電話說(shuō)：“我覺(jué)得我要被炒掉了。”

　　但是，韋爾奇被高德威的權(quán)威氣質(zhì)和不愿怪罪上級(jí)的做法打動(dòng)了，尤其是后來(lái)他又聽說(shuō)，高德威本人曾經(jīng)反對(duì)過(guò)這個(gè)項(xiàng)目。高德威因此成了韋爾奇的寵臣。高德威說(shuō)：“在通用電氣，你要是能連升兩級(jí)就很了不起了，韋爾奇給我提了三級(jí)，真是不可思議。”

　　1996年，高德威受命負(fù)責(zé)通用電氣的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)——家電。他回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)家電的價(jià)格下滑，家電戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。”為了從勞動(dòng)力身上節(jié)省成本，高德威把一些制造崗位搬到了墨西哥，并威脅將轉(zhuǎn)移更多崗位。這一策略讓他不招工會(huì)的喜歡?！敦?cái)富》雜志曾向電子工人聯(lián)合會(huì)(ElectronicWorkers)地方分會(huì)主席查理·史密斯(CharlieSmith)詢問(wèn)對(duì)高德威的看法，他在電子郵件中說(shuō)：“我的父親常對(duì)我說(shuō)，如果你說(shuō)不出某人的任何好處，那就什么也不要說(shuō)了。”

　　盡管韋爾奇賞識(shí)高德威，但在1999年，高德威顯然沒(méi)有機(jī)會(huì)成為他的繼承人。“高德威根本不在競(jìng)爭(zhēng)的行列，他的位置太靠后了。”韋爾奇說(shuō)。于是，高德威加盟TRW，成為該公司首席執(zhí)行官的繼承人，并曾短期任職，然后于2002年2月?lián)瘟嘶裟犴f爾公司的份量大得多的首席執(zhí)行官職位。

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　　對(duì)高德威來(lái)說(shuō)，在霍尼韋爾的第一項(xiàng)工作就是制止越來(lái)越盛行的文化沖突。員工把這種沖突叫做“紅藍(lán)戰(zhàn)爭(zhēng)”，名字來(lái)自這兩家公司的傳統(tǒng)標(biāo)志。紅派代表原來(lái)的霍尼韋爾。它的員工謙恭有禮，以取悅客戶為榮。但實(shí)際上，這就意味著答應(yīng)客戶的一切要求，然后又因?yàn)闊o(wú)法滿足要求而惹客戶生氣，比如因?yàn)楹诫娫O(shè)備交付進(jìn)度過(guò)于滯后令飛機(jī)制造廠家大怒。藍(lán)派代表從前的聯(lián)信。該公司的習(xí)氣是直面對(duì)抗，強(qiáng)調(diào)不惜一切代價(jià)“完成數(shù)字”。

　　讓事態(tài)更糟糕的是，還有第三種難以管理的文化需要馴服。在并購(gòu)之時(shí)，霍尼韋爾整合了一家名叫Pittway的防火和安全設(shè)施制造商。它的經(jīng)理都是自己創(chuàng)業(yè)的頑固獨(dú)立派，認(rèn)為紅藍(lán)兩派都太無(wú)能，沒(méi)資格對(duì)他們發(fā)號(hào)施令。

　　無(wú)論是長(zhǎng)期對(duì)立的紅派與藍(lán)派，還是Pittway陣營(yíng)，都不情愿聽從一位新來(lái)的首席執(zhí)行官指揮。高德威說(shuō)：“我曾在布魯塞爾召集歐洲的業(yè)務(wù)主管開大會(huì)，結(jié)果受邀的人里三分之一沒(méi)有來(lái)。”與此同時(shí)，Pittway還擁有自己的信用卡，起初還拒絕換成其他員工使用的品牌。

　　在早期，高德威做了兩項(xiàng)關(guān)鍵決定，表明他是一位全新的領(lǐng)導(dǎo)人。首先，他終結(jié)了一個(gè)長(zhǎng)期的傳統(tǒng)，一種霍尼韋爾和聯(lián)信一直采用的在當(dāng)時(shí)很流行的激進(jìn)會(huì)計(jì)方法。霍尼韋爾為了爭(zhēng)取客戶，會(huì)向航空公司提供免費(fèi)的剎車片、車輪及其他零部件，公司將用在這方面的現(xiàn)金資本化(即計(jì)入資產(chǎn)成本，不計(jì)入當(dāng)期損益——譯注)。它還將大部分航天研發(fā)費(fèi)用也資本化了。航天業(yè)務(wù)的主管蒂姆·馬霍尼(Tim Mahoney)說(shuō)：“這種制度鼓勵(lì)高管贈(zèng)送大量設(shè)備和自作主張地搞研究，因?yàn)檫@些費(fèi)用看上去是‘免費(fèi)’的。”高德威采用了保守的會(huì)計(jì)方法，在當(dāng)季就將這兩種費(fèi)用計(jì)為開支，即便這樣做會(huì)影響短期盈利。

　　其次，高德威引進(jìn)了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略來(lái)處理霍尼韋爾的破壞性遺留問(wèn)題：石棉業(yè)務(wù)及其環(huán)境影響帶來(lái)的巨大負(fù)擔(dān)(石棉是防火材料，但對(duì)人體和環(huán)境有害——譯注)。從前的聯(lián)信公司對(duì)石棉防護(hù)服一直持頑固的強(qiáng)硬態(tài)度，投資者害怕公司在未來(lái)將付出巨大費(fèi)用。首席律師凱特·亞當(dāng)斯(Kate Adams)說(shuō)：“高德威意識(shí)到我們贏不了官司，就決定采取合作的態(tài)度。”霍尼韋爾正在為索賠方建立一個(gè)信托基金，還努力凈化原化學(xué)工廠的土壤。美國(guó)教師退休基金會(huì)(TIAA-CREF)的投資組合經(jīng)理蘇姍·坎普勒(Susan Kempler)說(shuō)：“最重要的變化是未來(lái)的賠償費(fèi)用現(xiàn)在已經(jīng)可以確定了。”美國(guó)教師退休基金會(huì)持有霍尼韋爾1.5%的股份。目前，石棉加環(huán)境問(wèn)題每年造成的費(fèi)用大約為稅后1.5億美元。公司去年的現(xiàn)金流高達(dá)37億美元，完全可以應(yīng)付。

　　為了讓爭(zhēng)斗的各派團(tuán)結(jié)起來(lái)，高德威還制定了一系列的紀(jì)律，涉及所有部門。首先針對(duì)的是制造業(yè)部門。高德威發(fā)現(xiàn)，從飛機(jī)發(fā)電機(jī)到火災(zāi)報(bào)警器，幾乎所有業(yè)務(wù)的勞動(dòng)力成本都高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他無(wú)法容忍這種情況。高德威建立了受人敬畏的霍尼韋爾運(yùn)營(yíng)體系(Honeywell Operating System)，簡(jiǎn)稱HOS。他要求部下復(fù)制豐田公司(Toyota)的制造實(shí)踐。在他看來(lái)，豐田在這方面是世界上最優(yōu)秀的。他派70位經(jīng)理前往豐田在肯塔基州喬治敦市的工廠，學(xué)習(xí)如何以盡可能精簡(jiǎn)的勞動(dòng)力隊(duì)伍提升產(chǎn)量。

　　他獲得了驚人的回報(bào)。2002年以來(lái)，霍尼韋爾的員工人數(shù)僅增長(zhǎng)21%，銷售額卻大漲72%。通過(guò)保持勞動(dòng)力等成本相對(duì)穩(wěn)定，高德威創(chuàng)造出了將小幅營(yíng)收增長(zhǎng)放大為巨額利潤(rùn)的“運(yùn)營(yíng)杠桿”。2003年起，霍尼韋爾銷售年增長(zhǎng)7%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)12%。

　　在衰退期間，高德威要求公司上下一致開展一項(xiàng)極為別出心裁的節(jié)省人力成本的行動(dòng)。他不愿意簡(jiǎn)單地縮減勞動(dòng)力規(guī)模。人力資源主管馬克·詹姆斯(MarkJames)說(shuō)：“高德威快步走進(jìn)我的辦公室，要定下來(lái)怎么辦。但和平常一樣，他讓我意想不到。他說(shuō)：‘我們需要為復(fù)蘇保存我們的工業(yè)基礎(chǔ)，大裁員會(huì)毀掉這個(gè)基礎(chǔ)。’”因此，他強(qiáng)制霍尼韋爾的員工在2008年和2009年接受2到5周的無(wú)薪休假。詹姆斯說(shuō)：“抱怨非常多，但這項(xiàng)措施管用了。”

　　高德威還拿了一份嚴(yán)格的并購(gòu)藍(lán)圖。老霍尼韋爾有過(guò)很多糟糕的收購(gòu)，聯(lián)信更是如此。高德威決心避免同樣的錯(cuò)誤。負(fù)責(zé)公司并購(gòu)的安·麥登(AnneMadden)說(shuō)：“我們研究了從1992年到2002年的每項(xiàng)交易，發(fā)現(xiàn)其中一半的交易失敗，原因通常是我們出價(jià)過(guò)高，或是沒(méi)能整合好收購(gòu)對(duì)象。”現(xiàn)在，每項(xiàng)收購(gòu)都要合乎高德威嚴(yán)格而詳細(xì)的要求。巨額交易根本不批。在他批準(zhǔn)的70項(xiàng)交易中，沒(méi)有一項(xiàng)超過(guò)14億美元。高德威說(shuō)：“我認(rèn)為，要把賭注下在多項(xiàng)業(yè)務(wù)上。大型交易搞砸了，可能毀掉公司。”

　　霍尼韋爾的瘋狂收購(gòu)取得了極大的成功。它收購(gòu)了70家公司，平均支付的價(jià)格大約為其盈利的12倍，而它已經(jīng)讓這些公司利潤(rùn)上漲了兩倍。這一進(jìn)步在很大程度上要?dú)w功于首席執(zhí)行官對(duì)整合的極度重視。對(duì)于所有金額超5，000萬(wàn)美元的交易，他都要在交易結(jié)束后第30天、60天、90天以及在一年內(nèi)的每個(gè)季度考察整合計(jì)劃的進(jìn)展。

　　有關(guān)整合的會(huì)議提供了一個(gè)了解高德威的窗口。詹姆斯說(shuō)：“陳述哪怕有一絲不嚴(yán)謹(jǐn)，他都會(huì)看出來(lái)，然后不停地追究，直到把全部情況都搞清楚。”高德威的方法就是向下屬無(wú)休止地盤問(wèn)，近乎是在審訊。他讓人難以置信地關(guān)注員工人數(shù)，如果覺(jué)得數(shù)字高了，他會(huì)用紅色鉛筆將它圈起來(lái)。他的很多評(píng)論都帶著一種冷幽默，常見(jiàn)的話是：“如果你認(rèn)為我不會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，那你一定是比我還忙很多。”

　　每一兩個(gè)月，高德威都要找一天，獨(dú)自坐在辦公室里，思考重要的創(chuàng)意。他打開iTunes播放器，不接聽電話。正是在閉關(guān)期間，他下決心讓公司專注于節(jié)省能源、創(chuàng)造能源和工業(yè)安全三個(gè)宏大的主題。他還在這些時(shí)段里思索最適合每項(xiàng)戰(zhàn)略的產(chǎn)品。他最青睞的產(chǎn)品之一是渦輪增壓器。

　　渦輪增壓器是一些被纏繞成蝸牛形狀的金屬管道。這一設(shè)備出奇地小，直徑不超過(guò)18英寸(約45.7厘米)，連在一臺(tái)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)上，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)就像噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)。它收集汽車的廢氣，利用廢氣的能量以極高的壓力將空氣壓縮進(jìn)汽缸。這一工藝極大地提高了發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力，但同時(shí)燃料消耗并未增加太多。將一臺(tái)渦輪增壓器加在一部四缸發(fā)動(dòng)機(jī)上，可產(chǎn)生相當(dāng)于六缸發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力，同時(shí)將每加侖的里程提升最多20%。

　　盡管好處明顯，但在歐洲以外，在乘用車上裝渦輪增壓器直到最近才開始流行。在美國(guó)，20世紀(jì)80年代克萊斯勒(Chrysler)的K系列(K-cars)的可靠性問(wèn)題給渦輪造成了不好的形象。但高德威到公司后，預(yù)計(jì)到一場(chǎng)全球性的革命正在醞釀。他賣掉了霍尼韋爾的火花塞、防凍劑等增長(zhǎng)緩慢的汽車消費(fèi)品業(yè)務(wù)，將部分收益用于提升霍尼韋爾的渦輪增壓技術(shù)。

　　高德威預(yù)感到，美國(guó)、中國(guó)、俄羅斯和其他主要市場(chǎng)將強(qiáng)制實(shí)施嚴(yán)格的燃油標(biāo)準(zhǔn)，渦輪增壓將成為全球汽車行業(yè)最重要的技術(shù)。他說(shuō)：“我一直認(rèn)為，改進(jìn)舊的內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)是滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的唯一方法。”這將在成熟的汽車業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個(gè)瘋狂增長(zhǎng)的行業(yè)：即便汽車銷量增長(zhǎng)緩慢，但越來(lái)越多的汽車都會(huì)采用渦輪增壓技術(shù)，渦輪增壓將出現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)。事實(shí)正是如此。

　　作為全球最大的渦輪增壓器生產(chǎn)商，霍尼韋爾已經(jīng)獲得了豐厚的利潤(rùn)。目前，它的渦輪銷售收入大約為32億美元，但這一數(shù)字還將急劇增長(zhǎng)。霍尼韋爾根據(jù)Global Insight搜集的數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，渦輪增壓器在美國(guó)市場(chǎng)的滲透率將由目前的20%增長(zhǎng)到2020年的80%以上，在中國(guó)市場(chǎng)將達(dá)到60%，比目前翻四番。在8年之內(nèi)，全球總共將有三分之二的新車配備渦輪增壓器，目前只有33%。

　　在辦公室，高德威又談起了另一個(gè)以能源為主題的產(chǎn)品創(chuàng)意：種植和加工海藻，生產(chǎn)汽車和飛機(jī)燃料。他充滿熱情地說(shuō)：“夏威夷有家工廠正在做這件事，我們是它的合作伙伴。美軍甚至用這種燃料開F-18戰(zhàn)斗機(jī)！”接著，他又將話題從關(guān)注海藻轉(zhuǎn)移到汩汩冒泡的水族箱，缸里充滿了高德威說(shuō)不出來(lái)的奇特品種。高德威說(shuō)：“這東西應(yīng)該是用來(lái)放松的，只是我從不放松。”揚(yáng)聲器響起了約翰·科爾特蘭(John Coltrane)的《巨大步伐》(Giant Steps)。確實(shí)，高德威正計(jì)劃他的下一大步。