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沈陽機床集團研發(fā)中心。

沈陽機床集團立式加工中心裝配現(xiàn)場

   這是一個純粹的中國國企，經(jīng)營機制卻絕對是全新的；這也是中國裝備制造業(yè)一個高端的舞臺，演繹了一個機床工業(yè)企業(yè)涅?式的發(fā)展過程。在這個過程中，他們打碎了自己，又重新制造了自己；他們“拋棄”了自己，卻又尋回了一個自己，這就是中國機床制造業(yè)龍頭企業(yè)——沈陽機床集團。

　　沈陽是國家“一五”、“二五”時期重點建設(shè)起來的以裝備制造業(yè)為主的全國重工業(yè)基地之一，沈陽也很早就被譽為中國的“機床之鄉(xiāng)”。但在計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中，沈陽機床集團也曾歷經(jīng)艱難。經(jīng)過多年艱苦改革，沈陽機床集團通過不斷地否定自己、重塑自我，企業(yè)的各個方面都發(fā)生了質(zhì)的變化，其中最重要的是以客戶為先導的思維模式和發(fā)展戰(zhàn)略的確立，而通過對技術(shù)、機制的自主創(chuàng)新，尋求一條又好又快的持續(xù)發(fā)展之路。

　　過程是痛苦的，結(jié)果卻注定輝煌。當沈陽機床集團僅僅用了六、七年時間，完成了從轉(zhuǎn)變到轉(zhuǎn)型再到轉(zhuǎn)變再到轉(zhuǎn)型這一進程后，2008年以113億元銷售收入站在世界機床行業(yè)前七強的位置。

　　人是企業(yè)發(fā)展第一要素

　　在中國工業(yè)發(fā)展進程和其體系中，上世紀90年代的“東北現(xiàn)象”應(yīng)是其最沉重的一筆，更有人將其形容成中國老工業(yè)、重工業(yè)國企發(fā)展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個泥潭中，有走出來的，有被淹沒的。當沈陽機床像其他國企一樣因債務(wù)、冗員、效益低下而陷入僵局的時候，沒有人會想象到若干年后沈陽機床的今天，以及支撐他們釋放能量的平臺。那是沈陽機床最困難的時候，雖有幾個月發(fā)不出工資，工人照常上班。但也是這個企業(yè)第一次轉(zhuǎn)型的開始。

　　在企業(yè)發(fā)展史上最痛苦的人才奇缺時代，集團董事長關(guān)錫友，在1998年任中捷友誼廠總經(jīng)理時，決定從機制創(chuàng)新入手，把人作為挖掘和釋放企業(yè)內(nèi)部能量的切入點和著眼點。從三項制度改革起步，薪酬制度改革參照市場同類水平，并建立起“上崗靠競爭、提升靠業(yè)績、收入靠貢獻”的新機制。

　　站在歷史的高點向后看，會發(fā)現(xiàn)當初沈陽機床轉(zhuǎn)型凸點上的關(guān)鍵要素與今天公司升級版的轉(zhuǎn)型要點驚人地一致，那就是“人”字。盡管當時“人”的狀況是“閑著也是閑著，過段時間沒準日子會好”，而現(xiàn)在“人”的狀態(tài)是“快樂工作，為公司創(chuàng)造更大財富”和“培養(yǎng)一流人才，創(chuàng)造最大價值，為國家，更為自己創(chuàng)造富裕生活”。

　　兩種狀態(tài)時代背景不同，但對于一個企業(yè)的發(fā)展和生命力而言，其高度和重要性是一樣的。經(jīng)歷了當初和現(xiàn)在兩種過程的董事長關(guān)錫友堅持這么認為，企業(yè)要發(fā)展，人才是第一要素。數(shù)十年國企文化所積淀的，是員工的責任心、歸宿感、組織紀律性和忠誠度。這本來就是國有企業(yè)優(yōu)勢，這個優(yōu)勢為國企在找到突破口后所實施任何一次“版本升級”提供了足夠的能量。

　　第一次轉(zhuǎn)型，從沈陽機床用超出一個生產(chǎn)廠長足足一倍多工資來挽留、招聘一名大學生人才的策略開始，實現(xiàn)了向前滾動。第二次轉(zhuǎn)型后，一名普通的技術(shù)工人已可以理直氣壯地拿到4000元、5000元/月工資，這是若干年前的20倍。而幾個重要裝配車間內(nèi)的操作員工，則清一色是大學以上學歷。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型中首推“人”字的重量，注重人才隊伍的建設(shè)，贏得人心的凝聚，這是沈陽機床集團能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼，也是提供給其他國有企業(yè)做大做強的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來，讓員工努力自覺為公司創(chuàng)造財富，并分享財富。這是沈陽機床集團管理層一直以來所達成的共識，并已形成硬性策略納入企業(yè)文化中。

　　目前在沈陽，能進入沈陽機床工作已是眾多年輕人、眾多大學畢業(yè)生的奢望和擇業(yè)標準，也是其他企業(yè)員工收入所看齊的一個目標。清華大學、同濟大學、上海交通大學等畢業(yè)生也不斷地加盟沈陽機床。

　　國際化創(chuàng)新體系贏得更高平臺上的起飛

　　自主創(chuàng)新，確立企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體地位，說起容易，做起來很難。企業(yè)通往自主創(chuàng)新之路也絕非一條，不同的企業(yè)可以選擇不同的自主創(chuàng)新模式。但如何學會利用生產(chǎn)要素的全球配置以及科學和技術(shù)知識在全球范圍內(nèi)流動條件下的自主創(chuàng)新，是我國多數(shù)企業(yè)的共同課題。

　　作為中國機床行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，沈陽機床是最早走上自主創(chuàng)新之路的。其實，選擇適合的自主創(chuàng)新途徑，沈陽機床也不是一步到位，有一個曲折過程。最早是模仿，后來是買圖紙，希望通過合資合作引進技術(shù)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)以市場換技術(shù)，永遠也換不來核心技術(shù)。倒是一家國際機床業(yè)巨頭很不理解中國同行的做法：肯花這么大代價去買過時的圖紙，為何不肯自主研發(fā)？

　　這句話讓沈陽機床人覺醒。但他們首先否定了“從零起步”、“閉門造車”的自我創(chuàng)新模式，審時度勢，沈陽機床選擇了廣建技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟之路，以登上更高的起飛平臺。通過樹立全球視野，在不斷擴大開放中盤活并高效整合一切可利用的創(chuàng)新資源，在更大范圍、更深層次上學習了國際、國內(nèi)先進科技成就，分享了國內(nèi)外研究開發(fā)資源、先進管理經(jīng)驗和優(yōu)秀科學技術(shù)成果，并加快形成了一套全球化研發(fā)體系。

　　在國內(nèi)，沈陽機床與北京航空航天大學、同濟大學等合作，研發(fā)高檔數(shù)控機床的基礎(chǔ)技術(shù)、共性和關(guān)鍵技術(shù)。在國際，與世界頂尖機床設(shè)計公司合作研發(fā)產(chǎn)品，與德國魯爾大學等合作開展高端技術(shù)和前沿技術(shù)研究等。通過這些技術(shù)聯(lián)盟，沈陽機床每年自主開發(fā)新產(chǎn)品50多種，合作實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新20多項，創(chuàng)新產(chǎn)品銷售收入以20億元計。

　　確實，整合創(chuàng)新力量是艱難的。親自率領(lǐng)團隊經(jīng)歷這個過程的集團董事長關(guān)錫友對德國和中國的技術(shù)創(chuàng)新體系有一個比較分析。德國數(shù)控機床技術(shù)為什么最先進？因為他們有一套分工明確又合作緊密的體系。研究院所和企業(yè)分頭去做自己最擅長的部分，整合起來就是各項細節(jié)都趨于完美的高端產(chǎn)品。而我們的企業(yè)與科研單位卻往往誰干什么互不通氣，不少科研成果成了“塑料蘋果”，束之高閣。技術(shù)創(chuàng)新的體制壁壘導致技術(shù)壁壘，“肥水不流外人田”的思維模式造成大量的重復勞動，阻礙了技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)化進程。

　　這種情況企業(yè)怎么辦？沈陽機床主動邁出了市場化技術(shù)合作的步伐，并牢記“合作”背后的兩個關(guān)鍵字——“共贏”。科研力量在哪里就在哪里建設(shè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新平臺，并絕不吝嗇科研人員的薪酬待遇。憑這種海納百川的胸懷，沈陽機床把企業(yè)外部技術(shù)研發(fā)體系建到了上海、北京，乃至德國、意大利。

　　比如他們在柏林工業(yè)大學建立研發(fā)分中心。創(chuàng)新聯(lián)盟不僅存在于企業(yè)和院所之間，也廣泛存在于企業(yè)和企業(yè)之間，把他們串在一起的是責任和利益；比如，沈陽機床與上機完成曲軸加工的合作，有效利用各自的優(yōu)勢，優(yōu)化技術(shù)方案，提高成套項目的成功率；再如與中科院沈陽計算所聯(lián)合成立沈陽高精數(shù)控技術(shù)有限公司，與意大利菲迪亞公司聯(lián)合開發(fā)，共同進行數(shù)控系統(tǒng)等的研發(fā)……一個遍布國內(nèi)外的沈陽機床集團研發(fā)網(wǎng)絡(luò)正在形成。

　　開放式胸懷培養(yǎng)技術(shù)領(lǐng)軍型人才

　　一切科技創(chuàng)新與技術(shù)進步都離不開人。沈陽機床從來沒有放棄對技術(shù)人才的追逐，即使是在企業(yè)最困難的時期，為了留住現(xiàn)有人才，在所有人只有最低工資的情況下，采取總經(jīng)理專項基金———————“行政補貼”的方式給予科研人員特殊照顧。沈陽機床每年評三項大獎，其中之一就是產(chǎn)品開發(fā)獎，最高獎金達幾十萬。

　　為培育領(lǐng)軍型技術(shù)人才，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，沈陽機床不僅善于運用全球人才資源為我所用，使世界成為企業(yè)的人力資源部，而且在企業(yè)內(nèi)部也著力營造了一個引才、用才、留才的環(huán)境，不僅形成一個創(chuàng)新梯隊和團隊，更培養(yǎng)一種創(chuàng)新文化和創(chuàng)新精神。

　　集團董事長關(guān)錫友認為，企業(yè)魅力不在銷售額和利潤多少，在于人才是否源源涌入。人才涌入的前提條件，一是物質(zhì)待遇，二是精神薪酬，包括事業(yè)發(fā)展前景、個人榮譽等，三是企業(yè)追加個人智力資源投資，蓄積員工能力資本。

　　多年來，沈陽機床采取“走出去”、“請進來”的培養(yǎng)方式，他們先后多次派出近500名科技人員前往德國、意大利、日本等機床制造業(yè)發(fā)達國家進行系統(tǒng)研修。通過與東北大學、大連理工大學聯(lián)合辦學的模式，常年開設(shè)了工程碩士進修班，為技術(shù)人才的再深造奠定了基礎(chǔ)；派出專門技術(shù)人才深入到國內(nèi)大型汽車集團，研究汽車典型零部件制造工藝等等，大批年輕技術(shù)人才脫穎而出。目前，沈陽機床一大批科技骨干已經(jīng)成為863課題、“十一五”國家科技攻關(guān)等科研項目的負責人，部分人已經(jīng)走進集團公司核心層。與此同時，企業(yè)還花重金聘請世界機床制造專家。

　　在新的薪酬制度中，沈陽機床為了避免以往技術(shù)人員擠行政級別“獨木橋”這樣唯一的職業(yè)生涯通道，特別鋪設(shè)了技術(shù)人員的獨立層級管理通道，鼓勵和引導技術(shù)人員專心本職工作，成為專家型人才，拓展了技術(shù)員工的發(fā)展路徑。技術(shù)人員共分11級，做到最高級別的技術(shù)專家，薪酬待遇可與總經(jīng)理相當。

　　現(xiàn)在沈陽機床的研發(fā)力量雄厚，通過不斷引進外部的優(yōu)秀人才，已打造了一支1500多人的技術(shù)團隊，其中碩士研究生近300人，博士后3人，國務(wù)院特殊津貼享受者10人。年技術(shù)創(chuàng)新投入保持在年銷售收入的5%左右。據(jù)統(tǒng)計，整個公司研發(fā)人員的平均年齡32歲。同時，在技術(shù)創(chuàng)新一線還不斷有新鮮血液補充進來，這是沈陽機床加強自主創(chuàng)新能力的一個顯著特點。

　　沈陽機床還有一個特點，投入人才培養(yǎng)和科技研發(fā)不具功利性，拿基礎(chǔ)研究來說，那是決定企業(yè)未來命運的投入，某些層面上也可以把這個研究責任推出去，但沈陽機床堅持非實用性學術(shù)研究也一樣獲得集團支持。非凡的遠見是一個企業(yè)能夠基業(yè)常青的保證—————沈陽機床的啟示彌足珍貴。

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　　強者法則促生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　2007年，沈陽機床集團以企業(yè)大搬遷為契機，全面、果斷地實施了企業(yè)重組和業(yè)務(wù)流程的再造行動，這是其發(fā)展史上范圍最大、層次最深的重大變革，在這個變革中，公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型”。這次轉(zhuǎn)型，更是建立在全新理念的經(jīng)營管理平臺上。在這個平臺上，沈陽機床集團開發(fā)創(chuàng)造了一整套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內(nèi)的全新“軟件”，是企業(yè)重組再造后實現(xiàn)全面爆發(fā)式發(fā)展最為核心的核心工程。

　　其實從2004年開始，沈陽機床集團就已經(jīng)開始實施“三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變”，并連續(xù)實施了三個并購重組行動，不但實現(xiàn)了跨國跨地區(qū)經(jīng)營的飛躍，而且完成了經(jīng)營模式從單一產(chǎn)品經(jīng)營向商品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和資本經(jīng)營“三位一體”的成功轉(zhuǎn)型。目前所實施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉(zhuǎn)型”，可以說是2004年轉(zhuǎn)型的延續(xù)和升級，是與公司在未來幾年內(nèi)欲實現(xiàn)“世界機床行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”的戰(zhàn)略目標并行的。

　　對于這個戰(zhàn)略目標，沈陽機床集團的思考是，在信息化、全球化和趨同化的時代背景下，傳統(tǒng)的生活方式和生產(chǎn)組織方式在不斷改變，這種變化對中國企業(yè)是一種前所未有的挑戰(zhàn)，并面對著國外企業(yè)的強勢競爭。這種競爭的趨勢和游戲規(guī)程是由強者制定的，作為處于工廠制的中國機床領(lǐng)軍企業(yè)，沈陽機床集團無法回避這種競爭趨勢。董事長關(guān)錫友的觀點充滿著極深的憂患意識，他認為以沈陽機床為代表的中國企業(yè)的內(nèi)部組織、技術(shù)等諸多方面都沒有做好準備，但又必須用一種革命式的轉(zhuǎn)型方式來迎接挑戰(zhàn)。在我們思索怎么辦的時候，世界發(fā)達國家步入后工業(yè)化時代的理念提出，要將為客戶提供最滿意的服務(wù)作為最有效的競爭手段。

　　沈陽機床是2009年提出“打造世界機床行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”這個戰(zhàn)略目標的。企業(yè)制定這個宏大的目標，目的明確，論據(jù)充足。目的是，為了我們員工富裕，為了我們國家和民族的強大。論據(jù)是，未來十年中國經(jīng)濟發(fā)展的機遇仍占世界首位，仍將是機床第一消費大國，從目前的趨勢看，未來五年中國將成為世界機床的制造基地。雖然沈陽機床與世界最先進企業(yè)仍有相當差距，但經(jīng)過幾次重大跨越式發(fā)展和轉(zhuǎn)型后，沈陽機床已創(chuàng)造了足夠的奇跡，積攢了足夠的能量，企業(yè)競爭力發(fā)生了根本性的巨變。

　　對于公司的戰(zhàn)略目標和全面轉(zhuǎn)型的解析，關(guān)錫友的看法是，發(fā)達國家步入后工業(yè)化時代的突出標志，是研發(fā)和服務(wù)的轉(zhuǎn)型。而我們的突出特點是工廠制，是以成本為核心的管理體制，這種體制使得企業(yè)永遠處于整個制造鏈中的最低端——制造。而整個產(chǎn)品盈利模式中，制造環(huán)節(jié)盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環(huán)節(jié)就在研發(fā)和服務(wù)。我們既提出“打造世界機床行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”這樣的戰(zhàn)略目標，就別無選擇。我們離不開這樣的環(huán)境，也改變不了強者制定的游戲規(guī)則，但我們可以選擇做強者。既遵循這個目標和模式，要兼顧制造，同時又要快速向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，歷史和時代留給我們的機會只有一次。

　　實現(xiàn)企業(yè)由大到強的歷史性跨越

　　10月6日，關(guān)錫友發(fā)布了沈陽機床集團2010~2015年發(fā)展規(guī)劃，即在未來的6年間把沈陽機床打造成為既大又強，處于世界機床行業(yè)最前列的企業(yè)集團。這份走向新輝煌的宣言書，標志著沈陽機床人將步入“二次創(chuàng)業(yè)”的征途，用智慧和勤奮創(chuàng)造更加美好的未來。

　　關(guān)錫友指出，受全球金融危機的影響，世界機床產(chǎn)業(yè)格局將發(fā)生深刻的變化。伴隨著中國制造業(yè)的強大與崛起，省委省政府、市委市政府的大力支持以及沈陽機床多年的歷史積淀，公司進入了由國內(nèi)龍頭企業(yè)向世界龍頭企業(yè)邁進的關(guān)鍵時期，沈陽機床將實現(xiàn)從“由小變大”到“由大變強”的歷史性跨越。

　　未來，沈陽機床將以國家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展目標為導向，瞄準國內(nèi)外兩個市場，從四條途徑入手，最終實現(xiàn)發(fā)展目標。一是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以實現(xiàn)技術(shù)突破為核心，提升產(chǎn)品水平、提升經(jīng)營規(guī)模、提升盈利能力；二是強化內(nèi)部管理,以全面預算管理為核心實現(xiàn)精細化管理，全面提升管理水平；三是進一步并購擴張實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)拓展及技術(shù)突破，形成同心多元化產(chǎn)業(yè)格局；四是全球范圍內(nèi)廣納人才，增強資本運營能力與國際經(jīng)營能力。

　　縱觀沈陽機床近年的跨越式發(fā)展，有一個重要的關(guān)鍵詞，就是由“制造”向“智造”過渡。其實，無論是裝備制造業(yè)，還是其他行業(yè)企業(yè)，這樣的轉(zhuǎn)變無疑將是決定性的，中國企業(yè)的生存、發(fā)展、做強做大，必須要擁有自己核心的東西，而核心的技術(shù)，人家不會給你。數(shù)年來沈陽機床集團用一個個自主創(chuàng)新案例的事實表明，堅持創(chuàng)新，是沈陽機床實現(xiàn)跨越式發(fā)展以及實現(xiàn)未來目標的決定性因素。

　　如果說轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新應(yīng)該成為沈陽機床集團未來發(fā)展的一個戰(zhàn)略核心的話，那么，到底是依靠什么帶領(lǐng)沈陽機床走向世界機床行業(yè)最前列的企業(yè)集團，則是一個非常具體的操作性課題。

　　關(guān)錫友的觀點是，必須完成四個轉(zhuǎn)型。1.組織轉(zhuǎn)型。從以我為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)型。從以領(lǐng)導為主角向以員工為主角的轉(zhuǎn)型。2.文化轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新其本質(zhì)含義是企業(yè)、企業(yè)家利用現(xiàn)有要素進行重新組合，從而帶來和創(chuàng)造一個市場。沈陽機床要想在世界范圍內(nèi)擁有競爭力，就必須全員參與變革和創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)型。3.制度轉(zhuǎn)型。公司要培育這樣的創(chuàng)新文化，就得重新審視公司現(xiàn)有的規(guī)章制度，從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優(yōu)點。不扼殺全體員工的創(chuàng)造力。4.經(jīng)營轉(zhuǎn)型。從產(chǎn)品領(lǐng)先，到經(jīng)營模式和經(jīng)營理念的領(lǐng)先，這是一種飛躍。經(jīng)營模式從單純的產(chǎn)品經(jīng)營，向產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、服務(wù)一體經(jīng)營轉(zhuǎn)變。營銷角色要從單純的賣產(chǎn)品，向行業(yè)內(nèi)的切削專家轉(zhuǎn)變，樹立品牌形像，從而提升企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵。

　　早在并購德國希斯公司、重組云南CY集團、控股交大昆機的過程中，沈陽機床的全面轉(zhuǎn)型大幕其實就已拉開。兩年多時間所贏得的全新戰(zhàn)略布局為轉(zhuǎn)型提供了廣闊的空間和底蘊。當2006年年底，沈陽業(yè)務(wù)群三個廠區(qū)的核心企業(yè)全部進入新廠區(qū)后，沈陽機床的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型已達到了一個實質(zhì)性高度。

　　在沈陽機床集團全面轉(zhuǎn)型的恢弘巨制下，響徹在其中的一種聲音則最令人感動和深思。這就是沈陽機床對國企體制與機制的認識和感悟，用關(guān)錫友的話來回答就是：國有企業(yè)的體制本身沒有錯，尤其對能體現(xiàn)、維護國家意志的企業(yè)。關(guān)鍵是這個體制該執(zhí)行怎樣一種全新的機制。這需要這個企業(yè)勇于承擔責任，勇于創(chuàng)新。

　　                          沈陽機床集團立式加工中心裝配現(xiàn)場。