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   『 導(dǎo)讀：歐姆龍正在對控制設(shè)備這一王牌業(yè)務(wù)實施大膽的銷售改革。該公司在未來的一年內(nèi)將暫停投放新產(chǎn)品，重振“銷售實力”。不受常規(guī)束縛，力爭在2020年使銷售額達到1萬億日元?！?/span>

　　“先不用提新產(chǎn)品了。現(xiàn)在馬上停止所有的開發(fā)計劃”。2014年2月26日，歐姆龍東京事務(wù)所7樓的會議室里炸開了鍋。

　　當天，會議室里正在討論歐姆龍旗下從事控制設(shè)備業(yè)務(wù)的“IAB”公司2014財年業(yè)務(wù)計劃。喧嘩發(fā)生在開發(fā)部門展示下一財年新產(chǎn)品投放計劃的時候，IAB的社長宮永裕打斷展示登臺發(fā)言。

　　自從在2013年秋季內(nèi)定從原來的全球戰(zhàn)略本部長調(diào)任IAB一把手之后，統(tǒng)管歐姆龍所有業(yè)務(wù)的山田義仁社長就向IAB社長宮永下達了明確指示：從根本上改革控制設(shè)備業(yè)務(wù)。

上海工廠的生產(chǎn)線。從4月開始未再生產(chǎn)新機型

　　單靠商品實力無法熱銷的時代

　　一年內(nèi)暫停推出新產(chǎn)品，在這段時間里重振“銷售能力”──歐姆龍掀起了前所未有的銷售改革。瞄準的對象是公司的王牌業(yè)務(wù)控制設(shè)備部門。

　　控制設(shè)備部門業(yè)績并沒有淪落到必須下猛藥的程度，反而是如日中天。2013財年（截至14年3月）的合并結(jié)算時隔6年再次刷新了歷史最高紀錄。經(jīng)營傳感器、控制器等制造現(xiàn)場自動化裝置的控制設(shè)備部門發(fā)揮出強大的領(lǐng)軍作用，占據(jù)了7730億日元銷售額中的38％，681億日元銷售利潤中的57％。

　　但山田社長說：“正因為如此，為了進一步實現(xiàn)發(fā)展，現(xiàn)在需要從根本上重新審視自己。

　　在山田社長看來，因為控制設(shè)備部門最近幾年業(yè)績良好，員工出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀的情緒。2011財年到2013財年，銷售額增長了約7％。盡管如此，山田社長還是感到“與眾多具有競爭力的商品相比，銷售結(jié)果并不算出色”。

　　肩負改革重任的IAB社長宮永親赴生產(chǎn)和銷售一線，逐一梳理出業(yè)務(wù)上存在的問題。最終得出了結(jié)論：“因為推出的新產(chǎn)品過多，所以才導(dǎo)致了銷售能力的下滑”。

　　2013年10月在北京舉辦的公司展會印證了這個結(jié)論。放眼展臺，內(nèi)容全部都是有關(guān)新產(chǎn)品的信息。目的只有一個：讓客戶工廠更換最新型設(shè)備。

　　在只需商品實力就能打天下的時代，這沒有任何問題。但在當今時代，企業(yè)需要具備與客戶一同思考制造現(xiàn)場的問題并給出解決方案的提案能力。

　　“有了新商品就去賣——倘若持續(xù)這樣的銷售方式，就永遠無法培養(yǎng)出提案能力。”

　　想到這里，IAB社長宮永在1月向山田社長提出了“暫停推出新產(chǎn)品，重新審視銷售方式”的休克療法。從4月開始，控制設(shè)備未再投放新產(chǎn)品。而從2011年算起的3年時間里，該公司曾推出了90款機型。

　　面對前所未有的銷售改革，最為慌亂的當然是銷售人員。因為對他們來說，新產(chǎn)品是訪問客戶的理由。

　　回顧當時，機械解決方案銷售部主任川瀨祥司說：“多數(shù)銷售人員都是在銷售車里放上大量的新產(chǎn)品目錄，以‘我們出了新商品，想向貴公司介紹一下’為理由約客戶見面。推銷也是以展示目錄，通過‘比過去改善了10％’等數(shù)據(jù)比較新舊產(chǎn)品為主。所以停止投放新產(chǎn)品的最初，完全不知該如何應(yīng)對是好。”

　　但2014財年的情況發(fā)生了變化，沒了新產(chǎn)品，還要訪問客戶，只有考慮新的提案這一個辦法。

　　銷售人員經(jīng)過反復(fù)思考，在部門內(nèi)按照汽車、電子產(chǎn)品等不同行業(yè)，分別成立了研究客戶生產(chǎn)現(xiàn)場課題的特別小組。除銷售部門外，還集合系統(tǒng)工程師和開發(fā)人員，把焦點對準“現(xiàn)在應(yīng)當向客戶提供的建議”。把建議作為了走訪客戶的敲門磚。

   自然形成的“全員銷售”狀態(tài)　

　

　　開發(fā)、制造全體參與，向“全員銷售”轉(zhuǎn)型
工廠旁邊的自動化中心?？蛻艨梢栽趯崣C上測試自己的控制軟件　

　

中國法人開展的銷售改革。討論集中攻略8個行業(yè)的方法

　　改革的效果首先體現(xiàn)在了銷售人員的意識上。

　　有銷售人員表示，“改革令我重新認識到，這份工作重要的不是提出報價和訪問次數(shù)，而是發(fā)現(xiàn)客戶希望解決的問題”（川瀨主任）。用來增加分外的商品知識、與同事交流信息的時間也有了明顯增加?！?/p>

　　意識發(fā)生轉(zhuǎn)變的不只是銷售人員。響應(yīng)銷售部門的呼吁，制造一線的員工也開始積極參與銷售。

　　傾聽客戶的煩惱是向課題解決型銷售方式轉(zhuǎn)換的大前提。在很多時候，與銷售相比，從事制造的一線人員更能深入明確問題所在。

　　IAB社長宮永說：“要想提高提案能力，‘全員銷售’必不可少，銷售、制造、開發(fā)要組成團隊，思考客戶的課題。哪怕只是為實現(xiàn)‘全員銷售’創(chuàng)造了契機，暫停新產(chǎn)品也功不可沒。”

　　因為每次都向制造部門求援的效率太低，最近，歐姆龍又開始嘗試邀請客戶參觀工廠。參觀的對象是主力工廠附設(shè)的自動化中心。

　　這里配置了1秒鐘可以檢查30件產(chǎn)品的最新圖像檢查裝置等歐姆龍的最新自動化設(shè)備?？蛻艨梢砸贿呍囉脤崣C，一邊傾聽平時身居工廠的歐姆龍生產(chǎn)人員提出的生產(chǎn)線改進方案。

　　來到自動化中心的客戶還將參觀工廠。工廠內(nèi)設(shè)置了參觀通道，由管理生產(chǎn)線的系長和課長負責講解。

　　截至目前，歐姆龍暫停投放新產(chǎn)品已經(jīng)有3個月之久。具體的改革成果也已經(jīng)開始顯現(xiàn)。效果最為明顯的當屬中國。

　　歐姆龍上海所在的工業(yè)園距離上海市區(qū)約有40分鐘的車程。在暫停投放新產(chǎn)品后，這座兼具生產(chǎn)與銷售功能的網(wǎng)點也被迫改變了銷售模式。在過去，銷售部門的工作是以單獨銷售新產(chǎn)品為主的，而進入4月后，與日本國內(nèi)一樣，工作重心轉(zhuǎn)向了幫助客戶解決問題。 銷售方法的改變很快取得了成效。按照自動化中心主任勝田健次的說法，“平均商談金額大幅增加。有些項目甚至一口氣擴大到了原來的20倍”。

　　為什么商談金額會增加這么多？讓我們從最新簽訂的合約來一探究竟。

　　簽約客戶是當?shù)氐氖称钒b材料企業(yè)。主要生產(chǎn)包裹三明治的薄膜，已經(jīng)對部分生產(chǎn)線實施了自動化。

　　勝田主任介紹說：“要在以往，我們在銷售的時候肯定會勸客戶把傳感器等組成自動化生產(chǎn)線的設(shè)備全部換成最新的歐姆龍產(chǎn)品。”

　　生產(chǎn)中使用的測量水和氣體溫度的傳感器、制造裝置的溫度調(diào)節(jié)器——這些在當?shù)貨]有銷售的歐姆龍控制設(shè)備有著巨大的需求。但逐一推銷這些設(shè)備的話，每條生產(chǎn)線的商談金額最多只有3000元左右?！　?/p>

　　借助提案使商談金額增至20倍

　　而改換成課題解決型銷售方式的話，商談金額會是多少？

　　歐姆龍上海在向這家包裝材料企業(yè)進行銷售時，首先全面詢問了生產(chǎn)線工作人員的煩惱。結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作人員對現(xiàn)有自動化生產(chǎn)線的質(zhì)量并沒有什么不滿。反而是生產(chǎn)線的安全措施令他們感到頭疼。

　　因為離職率居高不下，中國的生產(chǎn)現(xiàn)場有很多缺乏經(jīng)驗的工人。推行自動化后，過去在手工作業(yè)現(xiàn)場工作的工人因為不小心靠近機器人和自動化設(shè)備而受傷、燙傷的情況越來越多。為了遏制頻發(fā)的工傷，工傷賠償金額水漲船高，實施安全措施成為了當務(wù)之急。

　　聽聞這一消息，歐姆龍上海對生產(chǎn)線進行整體定制，提出了強化安全性的建議。

　　結(jié)果成功實現(xiàn)了檢測手指和手腕進入危險區(qū)域的安全顯示板、確認附近有無工人的激光掃描儀，以及檢查用圖像傳感器和控制器、電源等設(shè)備的打包銷售。同時提供的還有關(guān)于如何開展安全措施的技術(shù)經(jīng)驗，商談金額達到了6萬元。

　　該公司董事長大場合志說：“新的銷售方法挖掘出了老方法涉及不到的客戶需求。”

　　歐姆龍上海同樣附設(shè)了自動化中心，與日本國內(nèi)一樣，這里也推行了向中國全境邀請客戶參觀的銷售方式。現(xiàn)在每年約有200家公司的1200人到訪，近9成來自當?shù)仄髽I(yè)。從4月開始，在3個月的時間里，該公司共提供了約1000份方案?！?/p>

　

　　改革的成果還體現(xiàn)在了業(yè)績上。2014年4～6月，控制設(shè)備業(yè)務(wù)的銷售額比上年增加17％，達到了782億日元。在中國的銷售額也實現(xiàn)了約30％的增長。IAB社長宮永滿意地表示：“銷售能力正在穩(wěn)步增長”。

　　新生歐姆龍的真正價值

　　當然，雖說是為了對銷售部門進行休克治療，但一年內(nèi)暫停推出新產(chǎn)品依然伴隨著一定的風險。不過，這樣堅決果斷的決策可以說是新生歐姆龍的真正價值所在?！?/p>

　　2011年6月，隨著當時只有49歲的山田社長走馬上任，包括社長在內(nèi)，該公司的最高管理層一舉實現(xiàn)了年輕化。40％的執(zhí)行董事不到50歲，創(chuàng)始人、前會長立石義雄交出了代表權(quán)。前社長作田久男在就任會長后，也交出代表權(quán)并退任。在史無前例的全體退任之際，老一代管理層把歐姆龍委托給山田社長，并且送上了“放眼十年之后，大膽做出經(jīng)營判斷”的寄語。

　　山田社長說：“當聽說要叫停所有新產(chǎn)品的時候，我一開始的確非常驚訝。但聽了理由之后，我覺得這是讓歐姆龍在十年后也保持輝煌而需要的改革，因此為決策亮了綠燈。”

　　歐姆龍描繪出一幅在2020年之前使銷售額達到1萬億日元以上，銷售利潤達到1500億日元的藍圖。為了實現(xiàn)這個宏偉的目標，山田社長在今后還將繼續(xù)做出不受常規(guī)束縛的經(jīng)營判斷。史無前例的銷售改革還僅僅只是一個開始。