發(fā)表于：2004/10/20 7:37:00
#0樓
經(jīng)理人：要學(xué)會(huì)"迎合"下屬
德魯克年輕的時(shí)候在德國(guó)留學(xué)，晚上經(jīng)常去看歌劇，認(rèn)識(shí)了一位著名的資深劇場(chǎng)經(jīng)理。有一天，他看到劇場(chǎng)經(jīng)理忍氣吞聲地忍受大牌明星的傲慢，德魯克說(shuō)，我真不明白，你怎么能忍受他們的脾氣呢？劇場(chǎng)經(jīng)理相當(dāng)驚訝地看著德魯克說(shuō)，年輕人，這就是我的工作呀，他們只要能帶來(lái)好的票房、按劇本演出，我就可以忍受他們，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德魯克后來(lái)也聽說(shuō)了很多這樣的事，都覺(jué)得未能象這位劇場(chǎng)經(jīng)理一樣的一針見血。
劇場(chǎng)經(jīng)理本人無(wú)法演出，所以他必須迎合演員。劇場(chǎng)經(jīng)理知道要讓演員按照劇本去演出，就必須創(chuàng)造這種條件。一般的經(jīng)理人和劇場(chǎng)經(jīng)理是一樣的，一個(gè)經(jīng)理人有下屬，他的下屬的水平很高，為了讓下屬好好工作，經(jīng)理就必須迎合他。
經(jīng)理人的主要職責(zé)是使下屬的工作能力得以表現(xiàn)，這聽起來(lái)似乎是非常明顯的事情，但是至今仍然有很多人認(rèn)為經(jīng)理人所做的事是阻礙下屬、打擊下屬，使他們無(wú)法獲得預(yù)期的走向。
不要想改變下屬的個(gè)性
德魯克說(shuō)，不要想改變下屬的個(gè)性。因?yàn)?，要形成公司的文化，公司里有不同性格與個(gè)性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創(chuàng)新性。如果大家都去創(chuàng)新，誰(shuí)來(lái)使公司穩(wěn)?。慷挤€(wěn)健也不可以，公司就不能創(chuàng)新發(fā)展；其次，因?yàn)閭€(gè)性的不同，公司應(yīng)該提供交流的平臺(tái)。否則，當(dāng)共性和個(gè)性沖突時(shí)，個(gè)性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。
?。桑拢陀袀€(gè)笑話，說(shuō)員工坐著飛機(jī)迷失了，問(wèn)我們?cè)谀睦?？同事說(shuō)你在你的飛機(jī)里。然后安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，在ＩＢＭ中最安全。雖然只是個(gè)笑話，但說(shuō)明了其企業(yè)文化是包容個(gè)性的。
人的個(gè)性一定要與崗位相聯(lián)系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時(shí)，都要做心理學(xué)的測(cè)試，看他適合哪個(gè)崗位。如果個(gè)性與崗位不符合，就要根據(jù)員工的性格各方面特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)槿说膫€(gè)性基本是難以改變的，改變個(gè)性是在做無(wú)用功。
將合適的人才配備在合適的位置上
各部門的工作都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有什么事情是完全確定的，沒(méi)有人能預(yù)知未來(lái)。德魯克認(rèn)為經(jīng)理人在做用人決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質(zhì)、目的是什么，崗位的任務(wù)是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時(shí)也要考察過(guò)去這個(gè)人的績(jī)效。
升遷、降級(jí)、調(diào)職、開除等人事決策都會(huì)影響到個(gè)人及組織的績(jī)效表現(xiàn)，如果用人不當(dāng)，個(gè)人的缺點(diǎn)就會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，如果每個(gè)人都能適得其職，那么團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效將會(huì)得到充分體現(xiàn)。
如果用的人不喜歡冒險(xiǎn)，那么他工作起來(lái)就會(huì)缺少個(gè)性。一個(gè)組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請(qǐng)錯(cuò)一個(gè)人，再讓他出去，對(duì)雙方來(lái)講都是損失。德魯克說(shuō)過(guò)，關(guān)于人事決策的影響，員工和經(jīng)理人會(huì)看到。如果用人不當(dāng)，就會(huì)在員工中造成不良的影響。一旦把一個(gè)人放在一個(gè)位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現(xiàn)。德魯克希望人都愿意去表現(xiàn)，所以如果影響了士氣，就會(huì)影響組織的績(jī)效。
德魯克認(rèn)為升遷應(yīng)當(dāng)重績(jī)效而非學(xué)歷、口碑、潛能。升遷，因?yàn)閸徫徊煌?，所以?biāo)準(zhǔn)和目的不一樣，如果是生產(chǎn)類的企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效更好考核；而人事部門考核起來(lái)比較復(fù)雜，就可能出現(xiàn)雖然口碑很差、人際關(guān)系很差，卻得到升遷的情況。第二、績(jī)效的評(píng)判很復(fù)雜，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司的３６０度考核，可能客戶、員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一個(gè)人的考核的差距非常大，就比較復(fù)雜。第三、在中國(guó)這樣的國(guó)情下面，實(shí)施起來(lái)就更復(fù)雜，這涉及到一個(gè)古老的問(wèn)題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點(diǎn)和組織的環(huán)境。中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行為有很多是非常不規(guī)范的，這時(shí)候用這個(gè)規(guī)則還要考慮其他的情況。中國(guó)的企業(yè)，在考慮用人的時(shí)候，要考慮企業(yè)的情況。
與下屬溝通
用人決策會(huì)影響到組織的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛萌藳Q策說(shuō)明了你希望他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)，什么成就可以得到獎(jiǎng)賞以及你所看重的價(jià)值，這樣他們就會(huì)按照你的意思去表現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，溝通很重要，要讓請(qǐng)來(lái)的人知道，你希望他做的工作取得什么樣的結(jié)果，不要人來(lái)了之后還不知道要他做什么。
關(guān)于授權(quán)，授權(quán)的范圍要明晰要讓下屬知道任務(wù)是什么何時(shí)完成是書面的還是口頭的需要什么部門配合建立信息的回饋機(jī)制讓信息及時(shí)反饋給上司。
告誡的原則，要做到先告后戒。先說(shuō)出有什么困難，讓上司知道真實(shí)的原因。德魯克講到演員能按劇本演出，這里的劇本指的就是規(guī)則，票房就是績(jī)效。經(jīng)理人要了解規(guī)則，哪些可以做哪些不可以做。德魯克說(shuō)過(guò)要排除工作的障礙就是激勵(lì)，成就本身就是最好的激勵(lì)。
案例：專制的后果
羅斯公司是生產(chǎn)工業(yè)化學(xué)用品的制造商，長(zhǎng)期由布洛克一人管理。布洛克對(duì)生產(chǎn)日程的安排和產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格控制，使公司業(yè)務(wù)在近十年來(lái)迅速增長(zhǎng)，其產(chǎn)品與同行業(yè)相比，不但沒(méi)有延遲交貨的紀(jì)錄，而且退貨率也最低，因此受到了許多客戶的青睞，同時(shí)也為公司爭(zhēng)取了不少定單。在工廠里，員工簡(jiǎn)直不知道還有總經(jīng)理的存在。后來(lái)，布洛克開始獨(dú)攬公司一切業(yè)務(wù)。他就像是個(gè)萬(wàn)事通，只要他一出現(xiàn)，一切問(wèn)題就會(huì)迎刃而解?？偛梅炊回?fù)責(zé)一些老客戶的維持工作--二十五年前，那些客戶完成了羅斯公司大部分的銷售任務(wù)。并且由于他們的忠誠(chéng)，曾經(jīng)在財(cái)務(wù)方面幫助羅斯公司擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。但是現(xiàn)在那些客戶僅占公司１０％甚至更少的業(yè)務(wù)--因?yàn)椴悸蹇顺蔀榻^對(duì)統(tǒng)治力量后對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了擴(kuò)充。換言之，公司總裁除了擁有頭銜以外，實(shí)際上只是一名銷售副經(jīng)理。
布洛克將公司的其他管理者作為普通員工看待。每個(gè)人好像都沒(méi)有獨(dú)立自主的思考精神，都是唯唯諾諾的好好先生。每次開會(huì)時(shí)，其他的主任、組長(zhǎng)都會(huì)攜帶一個(gè)筆記本，紀(jì)錄布洛克的指示，以便帶回去實(shí)施；甚至在年度工作會(huì)議上，布洛克總是比他的下屬清楚什么沒(méi)有做好，將來(lái)要做什么。下屬經(jīng)常帶著一個(gè)空白的筆記本赴會(huì)，抄滿指示后散會(huì)。只有公司的助理審計(jì)斯坦利還有一點(diǎn)獨(dú)立爭(zhēng)辯的勇氣，但是他剛從洛克菲勒石油公司聘來(lái)，年紀(jì)尚輕，只是負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)與審計(jì)，對(duì)于其他業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。
總裁很久以來(lái)一直對(duì)公司的這種現(xiàn)象感到憂慮。但是他總是"時(shí)間尚早"為理由安慰自己--畢竟布洛克才５５歲，還很年輕，至少還有１０年的貢獻(xiàn)光景。另外，因?yàn)榱_斯公司的確是在布洛克的努力下發(fā)展起來(lái)的，而他也確實(shí)沒(méi)有勇氣與布洛克爭(zhēng)論經(jīng)營(yíng)管理的方法。
?。保梗罚纺瓿酰悸蹇送蝗凰烙谛呐K病發(fā)作。表面上看來(lái)好像只要指任一名副總裁接替其職位就可以了，但是一切沒(méi)有想到的事情發(fā)生了：沒(méi)有布洛克，副總裁不知道如何主持一個(gè)討論會(huì)，不知道如何讓與會(huì)人員填滿他們的筆記本；同時(shí)，與會(huì)的主任和組長(zhǎng)也不知道將來(lái)要做些什么事。工廠里的日程安排出現(xiàn)了越來(lái)越多的爭(zhēng)執(zhí)，退貨頻繁出現(xiàn)。許多董事都紛紛表示遺憾。
同時(shí)，布洛克的去世引起了一場(chǎng)壓抑了很久的情感喧嘩?？偛煤投聲?huì)主席都很清楚布洛克通過(guò)威脅恫嚇式的管理，剝奪了員工的獨(dú)立性，使人們像應(yīng)聲蟲一樣工作。但是另一個(gè)更明顯的事實(shí)是，沒(méi)有一個(gè)副總裁可以獨(dú)立工作，獨(dú)立制定決策；他們對(duì)一位強(qiáng)大管理者的依賴畢竟太久了。
德魯克年輕的時(shí)候在德國(guó)留學(xué)，晚上經(jīng)常去看歌劇，認(rèn)識(shí)了一位著名的資深劇場(chǎng)經(jīng)理。有一天，他看到劇場(chǎng)經(jīng)理忍氣吞聲地忍受大牌明星的傲慢，德魯克說(shuō)，我真不明白，你怎么能忍受他們的脾氣呢？劇場(chǎng)經(jīng)理相當(dāng)驚訝地看著德魯克說(shuō)，年輕人，這就是我的工作呀，他們只要能帶來(lái)好的票房、按劇本演出，我就可以忍受他們，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德魯克后來(lái)也聽說(shuō)了很多這樣的事，都覺(jué)得未能象這位劇場(chǎng)經(jīng)理一樣的一針見血。
劇場(chǎng)經(jīng)理本人無(wú)法演出，所以他必須迎合演員。劇場(chǎng)經(jīng)理知道要讓演員按照劇本去演出，就必須創(chuàng)造這種條件。一般的經(jīng)理人和劇場(chǎng)經(jīng)理是一樣的，一個(gè)經(jīng)理人有下屬，他的下屬的水平很高，為了讓下屬好好工作，經(jīng)理就必須迎合他。
經(jīng)理人的主要職責(zé)是使下屬的工作能力得以表現(xiàn)，這聽起來(lái)似乎是非常明顯的事情，但是至今仍然有很多人認(rèn)為經(jīng)理人所做的事是阻礙下屬、打擊下屬，使他們無(wú)法獲得預(yù)期的走向。
不要想改變下屬的個(gè)性
德魯克說(shuō)，不要想改變下屬的個(gè)性。因?yàn)?，要形成公司的文化，公司里有不同性格與個(gè)性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創(chuàng)新性。如果大家都去創(chuàng)新，誰(shuí)來(lái)使公司穩(wěn)?。慷挤€(wěn)健也不可以，公司就不能創(chuàng)新發(fā)展；其次，因?yàn)閭€(gè)性的不同，公司應(yīng)該提供交流的平臺(tái)。否則，當(dāng)共性和個(gè)性沖突時(shí)，個(gè)性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。
?。桑拢陀袀€(gè)笑話，說(shuō)員工坐著飛機(jī)迷失了，問(wèn)我們?cè)谀睦?？同事說(shuō)你在你的飛機(jī)里。然后安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，在ＩＢＭ中最安全。雖然只是個(gè)笑話，但說(shuō)明了其企業(yè)文化是包容個(gè)性的。
人的個(gè)性一定要與崗位相聯(lián)系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時(shí)，都要做心理學(xué)的測(cè)試，看他適合哪個(gè)崗位。如果個(gè)性與崗位不符合，就要根據(jù)員工的性格各方面特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)槿说膫€(gè)性基本是難以改變的，改變個(gè)性是在做無(wú)用功。
將合適的人才配備在合適的位置上
各部門的工作都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有什么事情是完全確定的，沒(méi)有人能預(yù)知未來(lái)。德魯克認(rèn)為經(jīng)理人在做用人決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質(zhì)、目的是什么，崗位的任務(wù)是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時(shí)也要考察過(guò)去這個(gè)人的績(jī)效。
升遷、降級(jí)、調(diào)職、開除等人事決策都會(huì)影響到個(gè)人及組織的績(jī)效表現(xiàn)，如果用人不當(dāng)，個(gè)人的缺點(diǎn)就會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，如果每個(gè)人都能適得其職，那么團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效將會(huì)得到充分體現(xiàn)。
如果用的人不喜歡冒險(xiǎn)，那么他工作起來(lái)就會(huì)缺少個(gè)性。一個(gè)組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請(qǐng)錯(cuò)一個(gè)人，再讓他出去，對(duì)雙方來(lái)講都是損失。德魯克說(shuō)過(guò)，關(guān)于人事決策的影響，員工和經(jīng)理人會(huì)看到。如果用人不當(dāng)，就會(huì)在員工中造成不良的影響。一旦把一個(gè)人放在一個(gè)位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現(xiàn)。德魯克希望人都愿意去表現(xiàn)，所以如果影響了士氣，就會(huì)影響組織的績(jī)效。
德魯克認(rèn)為升遷應(yīng)當(dāng)重績(jī)效而非學(xué)歷、口碑、潛能。升遷，因?yàn)閸徫徊煌?，所以?biāo)準(zhǔn)和目的不一樣，如果是生產(chǎn)類的企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的績(jī)效更好考核；而人事部門考核起來(lái)比較復(fù)雜，就可能出現(xiàn)雖然口碑很差、人際關(guān)系很差，卻得到升遷的情況。第二、績(jī)效的評(píng)判很復(fù)雜，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。很多公司的３６０度考核，可能客戶、員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一個(gè)人的考核的差距非常大，就比較復(fù)雜。第三、在中國(guó)這樣的國(guó)情下面，實(shí)施起來(lái)就更復(fù)雜，這涉及到一個(gè)古老的問(wèn)題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點(diǎn)和組織的環(huán)境。中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行為有很多是非常不規(guī)范的，這時(shí)候用這個(gè)規(guī)則還要考慮其他的情況。中國(guó)的企業(yè)，在考慮用人的時(shí)候，要考慮企業(yè)的情況。
與下屬溝通
用人決策會(huì)影響到組織的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛萌藳Q策說(shuō)明了你希望他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)，什么成就可以得到獎(jiǎng)賞以及你所看重的價(jià)值，這樣他們就會(huì)按照你的意思去表現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，溝通很重要，要讓請(qǐng)來(lái)的人知道，你希望他做的工作取得什么樣的結(jié)果，不要人來(lái)了之后還不知道要他做什么。
關(guān)于授權(quán)，授權(quán)的范圍要明晰要讓下屬知道任務(wù)是什么何時(shí)完成是書面的還是口頭的需要什么部門配合建立信息的回饋機(jī)制讓信息及時(shí)反饋給上司。
告誡的原則，要做到先告后戒。先說(shuō)出有什么困難，讓上司知道真實(shí)的原因。德魯克講到演員能按劇本演出，這里的劇本指的就是規(guī)則，票房就是績(jī)效。經(jīng)理人要了解規(guī)則，哪些可以做哪些不可以做。德魯克說(shuō)過(guò)要排除工作的障礙就是激勵(lì)，成就本身就是最好的激勵(lì)。
案例：專制的后果
羅斯公司是生產(chǎn)工業(yè)化學(xué)用品的制造商，長(zhǎng)期由布洛克一人管理。布洛克對(duì)生產(chǎn)日程的安排和產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格控制，使公司業(yè)務(wù)在近十年來(lái)迅速增長(zhǎng)，其產(chǎn)品與同行業(yè)相比，不但沒(méi)有延遲交貨的紀(jì)錄，而且退貨率也最低，因此受到了許多客戶的青睞，同時(shí)也為公司爭(zhēng)取了不少定單。在工廠里，員工簡(jiǎn)直不知道還有總經(jīng)理的存在。后來(lái)，布洛克開始獨(dú)攬公司一切業(yè)務(wù)。他就像是個(gè)萬(wàn)事通，只要他一出現(xiàn)，一切問(wèn)題就會(huì)迎刃而解?？偛梅炊回?fù)責(zé)一些老客戶的維持工作--二十五年前，那些客戶完成了羅斯公司大部分的銷售任務(wù)。并且由于他們的忠誠(chéng)，曾經(jīng)在財(cái)務(wù)方面幫助羅斯公司擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。但是現(xiàn)在那些客戶僅占公司１０％甚至更少的業(yè)務(wù)--因?yàn)椴悸蹇顺蔀榻^對(duì)統(tǒng)治力量后對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了擴(kuò)充。換言之，公司總裁除了擁有頭銜以外，實(shí)際上只是一名銷售副經(jīng)理。
布洛克將公司的其他管理者作為普通員工看待。每個(gè)人好像都沒(méi)有獨(dú)立自主的思考精神，都是唯唯諾諾的好好先生。每次開會(huì)時(shí)，其他的主任、組長(zhǎng)都會(huì)攜帶一個(gè)筆記本，紀(jì)錄布洛克的指示，以便帶回去實(shí)施；甚至在年度工作會(huì)議上，布洛克總是比他的下屬清楚什么沒(méi)有做好，將來(lái)要做什么。下屬經(jīng)常帶著一個(gè)空白的筆記本赴會(huì)，抄滿指示后散會(huì)。只有公司的助理審計(jì)斯坦利還有一點(diǎn)獨(dú)立爭(zhēng)辯的勇氣，但是他剛從洛克菲勒石油公司聘來(lái)，年紀(jì)尚輕，只是負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)與審計(jì)，對(duì)于其他業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。
總裁很久以來(lái)一直對(duì)公司的這種現(xiàn)象感到憂慮。但是他總是"時(shí)間尚早"為理由安慰自己--畢竟布洛克才５５歲，還很年輕，至少還有１０年的貢獻(xiàn)光景。另外，因?yàn)榱_斯公司的確是在布洛克的努力下發(fā)展起來(lái)的，而他也確實(shí)沒(méi)有勇氣與布洛克爭(zhēng)論經(jīng)營(yíng)管理的方法。
?。保梗罚纺瓿酰悸蹇送蝗凰烙谛呐K病發(fā)作。表面上看來(lái)好像只要指任一名副總裁接替其職位就可以了，但是一切沒(méi)有想到的事情發(fā)生了：沒(méi)有布洛克，副總裁不知道如何主持一個(gè)討論會(huì)，不知道如何讓與會(huì)人員填滿他們的筆記本；同時(shí)，與會(huì)的主任和組長(zhǎng)也不知道將來(lái)要做些什么事。工廠里的日程安排出現(xiàn)了越來(lái)越多的爭(zhēng)執(zhí)，退貨頻繁出現(xiàn)。許多董事都紛紛表示遺憾。
同時(shí)，布洛克的去世引起了一場(chǎng)壓抑了很久的情感喧嘩?？偛煤投聲?huì)主席都很清楚布洛克通過(guò)威脅恫嚇式的管理，剝奪了員工的獨(dú)立性，使人們像應(yīng)聲蟲一樣工作。但是另一個(gè)更明顯的事實(shí)是，沒(méi)有一個(gè)副總裁可以獨(dú)立工作，獨(dú)立制定決策；他們對(duì)一位強(qiáng)大管理者的依賴畢竟太久了。
